Цитаты из книг автора «Денис Фурсенко»

1. «Да» – самый нежелательный, так как чаще всего это лишь вежливое «нет». Быстро сказанное «да» на переговорах может использоваться как уловка для того, чтобы затем выторговать более выгодные условия. 2. «Может быть» – эта фраза выражает эмоции, но не является рациональным ответом. Она не дает никакой опоры, нужно дальше продолжать работать для получения конкретного ответа.

необходимо, затем помощь в приобретении этого. • Создание потребности – обычно это манипуляция.

• Поиск потребности – выяснение у собеседника, что ему

Чего вы от них ждете? Сформулируйте для себя ответ на вопрос: «Что должен сделать (буквально, какие действия и движения произвести) мой собеседник для того, чтобы я получил необходимый мне результат?» Пример: «Мой собеседник достанет ручку и подпишет контракт».

С точки зрения физиологии это объясняется тем, что, когда мы лжем, к определенным местам приливает кровь – возникает желание почесаться. Человек может лгать неосознанно, говорить не всю правду или не верить в то, что говорит. Это повод задать больше вопросов на интересующую тему.

Разработчик: – Да (делает полшага назад), осталось доделать мелочи. Триггер – полшага назад. Разработчик не лжет, но как минимум не верит в то, что говорит. Возможно, стоит задать наводящие вопросы и выяснить, в чем причина.

Из формулировок целей проекта должно быть ясно, что конкретно нужно сделать, и как понять, что мы это сделали. Что должно измениться? С какими расходами достигнуто? Когда? Если целей несколько, то какова их иерархия. Цели могут не только зависеть друг от друга, но и быть взаимоисключающими. Постановка целей по SMART:• Specific – конкретный.Что мы хотим сделать? Что-то улучшить? Насколько?• Measurable – измеримый.Измерима ли цель в деньгах, процентах, сэкономленном времени?• Achievable – достижимый.Достаточно ли у нас ресурсов, знаний, опыта, времени для достижения цели?• Relevant – соответствующий или значимый. Для чего требуется достижение цели?

рекомендую «Управление ИТ-проектом «с нуля» в любой организации» Ивана Селиховкина.

На следующем собрании по статусу проекта предложите команде попробовать новый подход. Спросите, что может пойти не так, и замолчите. Молчите изо всех сил, не пытайтесь заполнить паузу, пусть команда предложит свои идеи.

Резюме главы Используйте типологии DISC, Адизеса и Литвака – определите, к какому типу личности относится заказчик, и выстраивайте отношения, исходя из этого. Помните, что есть «серые кардиналы». Вы их не видите, но они есть. Изучайте, спрашивайте, кто на стороне заказчика может явно, а особенно неявно влиять на решения. Готовьтесь к переговорам.