1.2. Аутсорсинг – когда дешевле заплатить, чем сделать самим

А мусор на помойку выносят специально обученные люди.

Следующий шаг – это платное вынесение процессов – аутсорсинг. Каждый ли из нас может научиться менять масло в своем авто? Или чинить унитаз и устанавливать ванну? Думаю, да, но вот почему большинство предпочитает платить? В условиях, когда отдельные задачи производства становятся все более специализированными, их все сложнее совместить на одном производстве. Да и нужно ли это делать, если функцию можно передать подрядчику, который сделает это качественнее и дешевле? Как определить, когда стоит воспользоваться данной услугой? Если какая-либо второстепенная функция постоянно зависает, то имеет смысл задаться вопросом: а не дешевле ли будет передать ее подрядчику? Далее просто просчитываются оба варианта. К наиболее распространенным функциям, выносимым сейчас на аутсорсинг, относятся такие виды задач, как логистика, питание сотрудников, охрана территории, копакинг (аутсорсинг упаковки) и др. Я сказал, что выносятся обычно второстепенные задачи, хотя вопрос, что считать второстепенной задачей, тоже не однозначен, так, например, компания Nike, лидер по производству баскетбольной обуви США, не имеет ни одного своего производства, размещая заказы у сторонних производителейв странах третьего мира.

АЛГОРИТМ

1. Оценить стоимость БП, который в данный момент выполняется в компании или планируется. Причем нужно считать не только расходы (зарплата сотрудника, амортизация оборудования и проч.), но упущенные доходы, которые компания или отдел недополучает, выполняя несвойственные им задачи, как, например, если отдел продаж много времени тратит на инвентаризацию, организацию логистики, работу с рекламациями, то это время он не занимается продажами.

2. Провести мониторинг цен сторонних исполнителей. Что если не искать охранников для офиса, а обратиться к охранному агентству, не трудоустраивать уборщицу, а воспользоваться услугами службы клининга?

3. Провести предварительное сравнение: расходы/результат при самостоятельной реализации процесса и при передаче его на аутсорсинг.

4. В случае положительного решения о передаче процесса на аутсорсинг необходимо составить грамотное техническое задание (ТЗ) для исполнителя. Иногда его составляют совместно с потенциальным исполнителем, так как онподчас лучше Заказчика знает нюансы процесса.

5. Объявить открытый конкурс или просто разослать ТЗ выбранным потенциальным подрядчикам. Далее сравнить их условия и выбрать лучшего.

Что точно не следует делать?

1. Полностью передавать стороннему исполнителю такие функции, как разработка стратегии компании, прием на работу новых сотрудников, даже если это очень профессиональная рекрутинговая компания, разработка системы мотивации – эти функции консультант может качественно выполнять только совместно с Заказчиком.

2. Пользоваться услугами исполнителя, для которого передаваемая вами функция также является редко выполняемой. Так, например, не стоит в ресторане, специализирующемся на европейской кухне, заказывать блюда восточной, а заводу по производству легковых автомобилей размещать заказы на производство тягачей.

Задача № 1. Перечислите, что выносит на платное и бесплатное в надсистему среднестатистический житель мегаполиса.

Задача № 2. Почему многие фермеры будут рады неприятному соседству с пасечником и даже рады будут пригласить его, чтобы тот расставил свои ульи в саду или на поле фермера?

Задача № 3. Как Google мотивирует пользователей фотографировать и выкладывать фото мест посещения?

Задача№ 4. Придумайте, как заставить посетителей развлекательного заведения бесплатно его рекламировать. Подсказка – распространять сведения о нем через интернет (социальные сети).

ПРИЛОЖЕНИЕ

Передача на аутсорсинг задачи, которая сильно тормозилась, когда была внутренним процессом.

ПРИМЕР

В 1989–1990 годах я в составе группы консультантов работал на ивановском заводе имени Королева. Средний по размерам завод, производивший оборудование для отделки и окраски тканей, постоянно балансировал на грани невыполнения плана. Рабочие всех трех участковсборочного цеха сознательно срывали график сборки станков, к концу каждого месяца доводя ситуацию до критической. Они знали, что в последние дни месяца начальник цеха приползет кним на коленях и от имени директора уговорит их работать вечерами и в выходные дни за высокую оплату. Выходя на работу в субботу – воскресенье, бригады за пару дней легко выполняливесь тот объем сборочных работ, который никак не могли сделать за две-три предыдущие недели, и за эти же два дня получали более половины месячного заработка. Коллектив цеха фактическишантажировал руководство завода и за счет своего замыкающего положения в производственной цепочке вымогал незаслуженно большой фонд заработной платы. Директор попросил консультантов решить эту проблему. Мы самоуверенно взялись за дело, еще не подозревая, какая страшная сила таится в солидарности подчиненных. Первым деломконсультанты попытались перевести цех на подекадное премирование. Чтобы заинтересовать бригады в ритмичной работе в течение всего месяца, месячная производственная программа быларавномерно разделена на три декады. За выполнение каждого из декадных планов полагалась премия. Однако надежды на то, что из-за относительно небольшой декадной премии рабочиеоткажутся от возможности устроить в конце месяца очередной высокооплачиваемый аврал, не оправдались. Сборщики понимали, что в случае аврала они смогут получить не только премию, но и все те деньги, которые только сможет найти завод ради спасения плана. Бригады не стали выполнять декадные планы, пренебрегли соответствующей премией и были, как обычно, вознаграждены сверхурочными в конце месяца.

Тогда консультанты попробовали развязать конкурентную борьбу между бригадамисборщиков. Та бригада, которая в течение первых двух декад показывала больший, чем другие бригады, процент выполнения месячной производственной программы, получала большуюпремию. Предлагалось даже дополнить премию предоставлением дефицитных в то время товаров – телевизора и холодильника (по одному на бригаду). Рабочие, стиснув зубы, преодолелиискушение и стали еще более зорко следить за тем, чтобы все бригады отставали от графика наодин и тот же процент.

Консультанты попытались нанять рабочих-штрейкбрехеров и организовать из них новуюконкурирующую смену, чтобы ослабить зависимость руководства завода от нынешнего коллектива цеха. Тут им пришлось убедиться, что воспетые коммунистической пропагандойтрадиции пролетарской солидарности – не пустой звук, по крайней мере в городе Иванове. Да и кадровый дефицит в те годы был особенно острым. Ничего из этой затеи не вышло. В конечном итоге было найдено относительно компромиссное решение. Консультанты перевели цех на аренду, создав из коллектива цеха новое арендное предприятие и сдав ему варенду цеховое оборудование. По договору с заводом арендное предприятие было обязано выполнять сборочные работы в соответствии с графиком (под угрозой санкций за его срыв), а вкачестве вознаграждения завод выплачивал арендному коллективу примерно ту же сумму, которую бригадам удавалось ежемесячно вымогать у руководства до перехода на аренду. При новомпорядке ни сборщики, ни завод ничего не потеряли и не приобрели в деньгах, но, по крайней мере, рабочие сборочного цеха уже не были заинтересованы в том, чтобы постоянно держать весьзавод в напряжении на грани срыва производственной программы. Работа стала более ритмичной.

Прохоров А. П. Русская модель управления

М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. С. 159–160.

2. Оптимизация процессов с использованием ресурсов системы (организации) – все своими руками!
Шаблон описания бизнес-процесса (БП). На бумаге у всех перед глазами, а не у руководителя в голове

Если операцию или некий процесс нерентабельно или невозможно вынести в надсистему, то нужно постараться оптимизировать его своими силами. Для начала мы должны описать процессы, подпроцессы и операции. Очень часто, когда они из головы ложатся на бумагу, уже решается значительный массив проблем, это происходит по ряду причин:

– во-первых, у всех заинтересованных лиц (руководителей, исполнителей и тех, кто пользуются результатами) создается единое понимание процесса, когда последовательность действий изложена на бумаге и всеми прочитана, это существенно отличается от ситуации, когда у каждого есть свое личное понимание в голове;

– во-вторых, мы можем видеть вариативность процессов, их проблемные точки и зоны роста (примеры этого будут отражены ниже);

– и главное, мы можем их передавать в короткое время новым исполнителям с минимальными потерями эффективности.

Для начала определим типовые ошибки описания бизнес-процессов, о которых нас предупреждает директор консалтинговой компании «Сычев и К» Сергей Валерьевич Сычев:

1. При составлении бизнес-процесса быть предельно конкретным в описании функций, избегать лозунгов типа: «обеспечивает», «предоставляет», «осуществляет».

2. Избегать не конкретных формулировок типа: «измеряет температуру», «подыскивает Клиенту товар, соответствующий его запросу» и проч., «оценивает удовлетворенность Клиента товаром/услугой». Следует конкретно описывать процесс: «достает градусник, вставляет его в раствор, записывает показатель на шкале деления и т. д.».

3. Если нет норм времени, то каждый описываемый шаг не должен иметь продолжительность, превышающую 30 минут. Если какая-то работа занимает более 30 минут, ее надо дробить на составляющие, не превышающие 30 мин. Интервал может быть меньше 30 минут, больше – НЕТ.

4. От себя добавлю, что здесь очень важен армейский принцип, зафиксированный уставом Вооруженных сил Российской Федерации: «Приказ формулируется ясно, кратко и четко, без употребления формулировок, допускающих различные толкования».

Применим это к следующей ситуации:

Компания занимается оптово-розничной торговлей каких-либо товаров. Возьмем среднестатистическую компанию и среднестатистический процесс продаж.

Специалист отдела продаж совершает звонки Клиентам, отправляет коммерческие предложения, назначает встречи, записывает заказ, выставляет счет и передает в отдел логистики. Специалист отдела продаж проверяет поступление денег на счет, если предусмотрена предоплата. Кладовщик комплектует заказ. Водитель-курьер доставляет Клиенту, и если оплата по факту, то передает оплату в кассу.

Итак, опишем, какие процессы происходят с момента холодного звонка до момента, когда курьер передал товар Клиенту в коротком случае либо внес деньги в кассу в более длительном варианте.

Первичное описание бизнес-процесса.

Выделим следующие подпроцессы, каждый из подпроцессов не превышает 30 минут:

1. Холодные звонки.

2. Встреча и переговоры с Клиентом.

3. Формирование заказа.

4. Проверка оплаты.

5. Доставка Клиенту.

Причем важно понимать, что цепочка действий в данном случае не жесткая, так как продажа может произойти и во время холодного звонка без переговоров, и без проверки оплаты, так как регламент продаж в данной компании предполагает возможность оплаты по факту передачи товара Клиенту.

Для начала нам нужно определить ключевые пункты описания процесса:

– название процесса;

– название подпроцессов, если процесс нужно разделить;

– кто является исполнителем или исполнителями;

– кто контролирует выполнение процесса;

– цели процесса;

– инициация и длительность процесса;

– шаги процесса;

– возможные результаты шагов и действия в зависимости от результатов;

– фиксация результатов;

– оценка результата.

Задача № 5. Опишите любой ваш (лучше сложный) бизнес-процесс по представленной схеме:

2.1. Дробление операций – порежем так, чтобы удобней съесть было

Вам нужно запустить производство какого-либо продукта, которое состоит из 10 операций, и единственный человек, который знает все 10 операций, – это вы, а нужны исполнители, которых необходимо обучать. Что будет быстрее:

а) обучать 10 человек выполнять десять операций;

б) обучить 10 выполнять по 1 операции.

В каком случае производство начнет функционировать быстрее?

Когда мы описываем процесс, нам важно разложить его на элементарные операции, как показывает практика, такая процедура упрощения уже сама по себе даже без знания дальнейших приемов стимулирует появление решений, так как элементарные операции позволяют воспринимать ситуацию гораздо проще, чем когда она описывается сложными терминами и туманными образами.

Прием, как правило, применяется в ситуациях, когда:

– целиком процесс сложен, но элементарные операции не вызывают затруднения;

– исполнитель часто совершает непредумышленные ошибки;

– исполнитель процесса перегружен разными видами деятельности и вынужден часто переключаться;

– нужно создать технологию, при которой новички смогут быстро включаться в процесс.

ПРИМЕР

Еще Адам Смит описывал подобные приемы. Английский ремесленник XVII века содержал мастерскую, в которой производились булавки. Каждый мастер вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать их труд, поэтому сотрудничество было прекращено, он уволил всех, кроме одного, которого сделал наставником. Затем он набрал с улицы мальчишек 15–16 лет и разделил производство булавок на простейшие операции, каждую из которых мог освоить любой из этих низкоквалифицированных исполнителей. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем 200 раз! Это произошло по той причине, что исполнитель более результативен, когда он выполняет весь день одну и ту же операцию и ему не приходится переключаться на другие, он не теряет темп.

Безруков Олег Геннадьевич. ВОЗМОЖНО ЛИ УВЕЛИЧИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА НА 10 000 % В ТЕЧЕНИЕ ГОДА?

TREKO.RU

Алгоритмреализации приема

1. Рассмотрите вызывающий сложности процесс и подумайте, из каких элементарных операций он состоит.

2. Пропишите процесс в виде последовательных элементарных операций.

Критерием длительности операции должна быть скорость освоения этой операции неподготовленным исполнителем. В идеале одно действие должно осваиваться неподготовленным исполнителем после одной-двух демонстраций. Напомним ранее сделанную рекомендацию – один шаг не должен превышать 30 мин.

3. Опробуйте его в новом виде, убедившись, что результат не стал хуже.

4. Продумайте инструменты контроля и пропишите БП в виде инструкции для исполнителя.

ПРИМЕР

Из практики автора

Мебельное производство N занимается созданием мебельных фасадов из массива и МДФ для салонов, производящих мебель на заказ. Менеджеры по продажам записывали заказ в обычном блокноте. В заказе присутствовало порядка 7 наименований: тип материала (массив или МДФ), толщина фасада, площадь, тип покрытия, цвет покрытия, форма краев, наличие прорезей с тыльной стороны. Человек, как уже было сказано, самый ненадежный элемент бизнес-процесса. Так, при получении заказа велика вероятность просто забыть какой-либо пункт, тем более новичку, исказить параметры да и просто не понять Клиента и быть непонятым производственником, который выполняет непосредственно заказ. В лучшем случае это могло привести к потере времени, в худшем – еще и денег, если заказ был сделан не в соответствии с требованием Клиента. Оптимальным решением было создать бланк заявки на изготовление заказа.

Сравните 2 варианта получения заказа от Клиента: бумага, заполненная в свободной форме от руки, и заказ в виде таблицы-шаблона.

Каким образом был осуществлен прием? Мы взяли такой подпроцесс продажи, как прием заказа, и раздробили его на 7 обязательных операций, затем выстроили их в цепочку, после чего зафиксировали в виде таблицы. Теперь принимающий заказ:

– не вспоминает, какие пункты ему нужно заполнить;

– не путается в последовательности;

– может, конечно, пропустить пункт, но незаполненная ячейка сама будет напоминать своей пустотой о пропуске параметра;

– говорит на одном языке с Клиентом и производственником.

Что точно не следует делать

Дробить больше необходимого такие операции, которые итак осваиваются и реализуются быстро и беспроблемно, например, набрать номер Клиента.

Задача № 6. Как можно разделить, казалось бы, уже очень простую процедуру оплаты товара на кассе гипермаркетаи что это даст супермаркету?

Задача№ 7. На какие дополнительные операции можно разделить описанный нами по формуляру бизнес-процесс?

Задача№ 8. Как избежать откатов, раздробив функции закупщиков?

Контролировать закупщиков невозможно. Воруют не люди – ворует система. Если вы изначально вложили людям оружие в руки, они будут стрелять. Надо менять систему принятия решений.

Пример. У меня в отделе продаж есть отдел формирования ассортимента, задача которого – сказать байеру: «У меня должна стоять на полке такая-то вода по такой-то цене». Задача байера – прийти к поставщику воды и сторговаться по нижней цене. Третий этап принятия решений – финансовый менеджер, который платит за эту воду. Я всегда говорю на конференциях: «Давайте взятки нашим байерам, это выкинет вас из тендера и поможет очистить нашу систему от людей, которые берут взятки».

Потапенко Д. В. Честная книга о том, как делать бизнес в России /Д. В. Потапенко. «АСТ», 2017 (#БизнесНаставник). С. 239.

Каким образом представленное дробление снижает риск коррупции на предприятии?

Задача № 9: