ПРИМЕРЫ самообмана

Компания занималась розничной продажей магнитов через интернет-магазин. Решили, что созрели для оптовой продажи. Новоиспеченный руководитель оптового отдела продаж сообщил новым сотрудникам, что мы закупаем очень большими партиями и имеем возможность дать самую низкую цену на российском рынке. Вскоре выяснилось, что есть компании, которые дают цены значительно ниже. На это руководитель отдела продаж сообщил, что у нас каждый магнитик упакован в отдельную упаковку, а у них они слеплены все вместе и их приходится разделять, а это создает Клиенту проблемы, и, следовательно, наша цена все равно лучше. Но «неблагодарные» Клиенты не оценили этого и с упорством продолжали утверждать, что «разделить» магниты не настолько сложно, чтобы переплачивать за магниты, которые упакованы в отдельные коробочки.

Как создаются новые продуманные направления бизнеса и новые продукты?

– Слушай, давай зависнем в коворкинге, у меня есть идея для стартапа, я уже даже рисеч сделал. С меня смузи.

– Так вот, сразу: нафиг иди!

Анекдот

«Так называемый новый бизнес возникает там, где другие плохо работают. С этим в России проблем нет, потому что работаем мы очень плохо. Все бизнесы возникают у нас именно благодаря плохой работе ведущих игроков. Практически всем начинающим предпринимателям я говорю прямо: “Просто своруйте книгу жалоб и предложений ваших потенциальных конкурентов, и у вас будет бизнес”. В каждой компании работает масса недовольных, обиженных и униженных, которые за одно только обещание золотых гор расскажут вам все. Бо́льшая часть компаний построена на персонале, бизнес-процессы не отлажены. Все рассчитано на людей, а должно быть рассчитано на технологии, поэтому у людей есть возможность болтать. Пользуйтесь этим».

Потапенко Д. В. Честная книга о том, как делать бизнес в России / Д. В. Потапенко. «АСТ», 2017 (#БизнесНаставник). С. 64.

Итак, я уже писал, что бизнес может быть спонтанным, а может быть продуманным.

Как показывает анализ бизнес-реальностей, грамотный продуманный бизнес всегда, если он строится не на «хапке» или исключительно коррумпированной схеме, действует по принципу упрощения жизни Клиента по сравнению с предыдущим вариантом оказания услуги, или, как говорит И. Л. Викентьев, «увеличивает степень лени Клиента».

Это могут быть такие способы, как (на примере отопления домов):

– продавать услугу отопления по самой минимальной цене – стратегия минимальных издержек;

– быть единственным поставщиком услуг отопления домов в городе, районе, регионе;

– создать уникальный способ отопления домов и запатентовать его;

– быть самым прозрачным и понятным поставщиком;

– предоставлять комплекс услуг и проч.

Новое успешное направление бизнеса должно прежде всего ориентироваться на устранение существующих барьеров между Клиентом и тем благом («благо» – экономический термин), которое он получает. В нижеприведенном примере не описывается создание нового бизнеса, но ярко продемонстрировано устранение подобных барьеров.

ПРИМЕР

Сила мелочей

Приведу еще один пример. Он очень типичный, его элементы многократно встречались нам в разных городах России. Фирма торгует недешевыми жидкокристаллическими и плазменными панелями. Базовая комплектация, без наворотов, начинается от $ 5 000. Обращается к нам за консультацией: «Придумайте нам забойный слоган!».

Вариант первый: можно действительно придумать и продать им слоган типа «Повесьте на стену иномарку!». Это несложно, большинство креаторов так бы и сделали.

Вариант второй, принятый у нас: воспринять запрос лишь как повод, «жалобу» и постараться поставить честный диагноз.

Мы «выехали на место» и за час работы (время – реальное) выявили несколько так называемых «барьеров на пути Клиента».

Барьер 1. На ступеньках магазина наросты льда, рядом с витринами скользко (персонал входит со двора через служебный ход).

Барьер 2. На вопрос Клиента, повесят ли ему дорогостоящую панель на стенку его квартиры – ответ продавца: «Надо поговорить с Пашей, когда он будет…».

Барьер 3. На просьбу показать панель в действии сотрудник говорит: «Это очень просто, вы сами разберетесь», – при этом тут же зовет другого продавца с просьбой помочь ему разобраться в 2-х пультах…

Барьер 4. Русскоязычная инструкция к самым новым и дорогим модификациям панелей существует в единичном экземпляре, только в московском офисе, поэтому Клиент получает рассыпающуюся пачку «слепых» ксерокопий в 200 страниц…

Барьер 5. При безналичной оплате выписывается накладная с названием фирмы, никак не связанной с магазином, с другим адресом, при этом сотрудники просят пробить ее печатью Заказчика под свое устное обещание «мы вам потом панель привезем»…

Барьер 6. В момент оплаты возникает неопрятный грузчик, который требует (на фоне цены в 5 000 $): «Ребята, надо будет доплатить 70 рублей за поднятие на каждый этаж!».

Барьер 7. Какого-либо сервисного обслуживания Клиентов, хотя бы с целью напомнить о себе, просто не предусмотрено…

Обратите внимание: если действительно сделать хороший слоган, хорошо разместить рекламу, это увеличит входной поток потенциальных Клиентов, которых существующий бизнес-процесс, судя по всему, не в состоянии «переварить», потому что правильной сделкой «магазин – Клиент» управляет в том числе низкооплачиваемый грузчик… И успешно срывает продажи, обнуляя весь потраченный рекламный бюджет.

Второй момент. Когда эти проблемы выявлены, они вполне разрешаемы без участия консультантов – были бы воля и желание. Более того, по каждому пункту возможна гамма решений. Например, по пункту, связанному с наростами льда, можно элементарно сколоть лед силами здорового парня-охранника магазина – 10 минут. Можно приплачивать местному дворнику. Можно нанять старшеклассницу из соседнего дома, которая будет намеренно неспешно и с порошком мыть тротуар перед магазином. О таких причудах в западной Европе слышали многие, но у себя на родине не видел никто…

Здесь мы использовали маленькую консалтинговую хитрость, которая называется «Цепочка действий Клиента» и которую читатели, имеющие инженерное образование, хорошо знают. Когда инженеров-технологов готовят на производстве, то им объясняют, что если «идет брак» и его причины не очень понятны, то нужно исследовать всю технологическую цепочку, по который идет выпускаемое изделие. То есть фактически встать рядом с конвейером, по которому ползет изделие, и не спеша пройти вдоль него, общаясь с мастерами, рабочими и собирая все возможные ошибки, сбои, отклонения от нормы. В задачах на продвижение продукции обрабатываемое «изделие» – человек, поэтому мы, во-первых, честно встаем на позицию Клиента, а не персонала или руководства фирмы. Во-вторых, движемся по цепочке обслуживания Клиента и собираем те барьеры, которые мешают ему на пути. В-третьих, оцениваем, насколько собранные барьеры критичны, и «убираем их».

Обратите внимание на книжные магазины: с исчезновением прилавка – барьера на пути Клиента – количество контактов покупателя с книгой резко возросло, а значит, выросло и количество продаж.

При этом полезно помнить об устойчивом мифе, в который, как показывает опыт, верят мэры крупных городов, политики, бизнесмены, что уж говорить о среднем персонале. Это вера в «одну таблетку от всех болезней» – в одно решение, один хитрый ход, который решит все проблемы. Надо только его найти. Бизнес усложняется, и ситуации типа «вот придумаем забойный слоганчик – и обеспечим поток продаж» чрезвычайно редки. Сила мелочей в том, что их много.

Источник: СОВРЕМЕННЫЙ КОНСАЛТИНГ: МИФЫ И РЕШЕНИЯ

© И. Л. Викентьев, Система «ТРИЗ-ШАНС»

Как показывает практика P&G,есть барьеры, которые Клиенты сами не осознают и, соответственно, не могут о них сказать, но поставщик должен видеть дальше своих Клиентов, если хочет быть лидером.

ПРИМЕР

P&G первой начала проводить так называемые полевые исследования, т. е. изучение жизни своих потребителей непосредственно у них дома – на кухне, в ванной, в комнате для стирки. Бывший вице-президент и генеральный директор P&G (ответственный за моющие и чистящие средства) вспоминал, что в ходе одного исследования в 1970-х годах специалисты наблюдали за тем, как потребители открывали коробку стирального порошка всем, что попадало под руку, – отверткой, бритвой, любыми «режущими и колющими предметами». И никого это не раздражало. Так всегда было и считалось нормальным. Но P&G сломала традицию и вскорезапатентовала «легко открывающуюся коробку» – привычную картонную упаковку, но с пластиковымоткидным клапаном. Сегодня эта конструкция пользуется повсеместно.

Еще одним примером служит изобретение «не капающего горлышка» для бутылки с жидким моющим средством. По сути, это небольшое изменение конструкции привычного горлышка: его оснастили воронкой, направляющей капли обратно в бутылку. О необходимости такой воронки никто из потребителей преждене говорил; мало того, никто даже не думал, что нужно бороться с досадными пачкающими бутылку каплями. Однако эту скрытную потребность обнаружила одна «полевая исследовательница», заметившая стекающие по передней поверхности бутылки капли жидкого моющего средства. Женщины-потребители, за которыми наблюдала сотрудница P&G, не считали это проблемой; они просто вытирали бутылку любой приготовленной к стирке вещью, а затем отправляли эту вещь в стиральную машинку. Однако, когда появились бутылки с «некапающим горлышком», потребители оценили их удобство. Предложенное компанией P&G решение «не существующей проблемы» привело к увеличению продаж на миллионы долларов.

Чарльз Л. Декер. 99 секретов успеха P&G. Принципы и правила, обеспечившие успех компании Procter&Gamble. М.: Экспо, 2006. С. 38–39.

Более подробно проблемы можно исследовать с помощью следующей таблицы.

Карта полезности для покупателя (см. ниже) позволяет сделать экспресс-оценку инноваций, новых разработок.

Здесь по горизонтали отложены шесть типовых этапов покупательского цикла, а по вертикали – типовые факторы полезности. Карта является частным случаем Цепочки действий Клиента, предложенной И. Л. Викентьевым в 80-х годах ХХ века.

У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. М.: «Гиппо», 2010. С. 125.

TREKO.RU

Повторюсь, что данная книга делает акцент на бизнес-процессах, а маркетинговая стратегия упоминается лишь для того, чтобы структура деятельности компании выглядела относительно целостной, поэтому здесь не затронуты такие более глубокие составляющие маркетинговой стратегии, как формирование каналов сбыта на основе выявленных потоков, определение стереотипов Клиентов и формирование коммерческих предложений и речевых модулей.