Цитаты из книги «Эмоциональный интеллект в бизнесе»

Классическим примером того, как люди делают поспешные выводы, служит ситуация, когда вы видите, что кто-то, сидя на собрании, зевает во весь рот, и сразу же решаете, будто ему скучно, «скачком» переходя к заключительному обобщению. Вы

Этот метод прост: вместо того чтобы спорить, стороны договариваются о взаимном прояснении исходных положений, подкрепляющих их точки зрения.

Эта напряженность была признаком глубокой враждебности и недоверия между теми, кто нес ответственность за создание новой модели, и теми, в чьи обязанности входил контроль над уровнем издержек.

Усугублял эту культурную проблему плотный эмоциональный туман. Все было проникнуто чувством фрустрации из-за опоздания с началом работ на четыре месяца и множества преград на пути к доверию и открытости. Одну

добиться твердых результатов – сделать лучший автомобиль – способами, которые многие руководители в автомобильной промышленности считают слишком мягкими, чтобы они имели значение, например открытость, честность, доверие и спокойное общение.

И все же конструкторская группа Continental, имевшая в своем распоряжении бюджет в 90 миллионов долларов на переоснащение станков, использовала лишь треть этой суммы, нарушив характерную для всей отрасли тенденцию щедро расходовать средства, выделенные для этих целей. Конструкторская работа оказалась столь же эффективной, как и сам двигатель автомобиля: технические чертежи компонентов были готовы на месяц раньше срока вместо обычных трех-четырех месяцев задержки, причем конечную конфигурацию имели 99, а не стандартные 50 процентов деталей.

Как они этого добились? Они изменили рабочие отношения, а не технологию или структуру. «Бесполезно пытаться с помощью технологии или структуры решить проблему, которая, по сути, является человеческой проблемой», – поделился со мной своими выводами Ник Зенюк, директор Interactive Learning Labs, наблюдавший за этой компанией на протяжении всего процесса обучения.

В полном отчаянии руководители привлекли к решению проблемы экспертов, знакомых с методами «обучающейся организации». В итоге сегодня время, которое уходит у них на то, чтобы получить квоту под заказчиков, сократилось до пяти дней, а частота ошибок – до 2 процентов.

Конечным результатом такой порочной практики в организации становятся эпидемия хронической опустошенности и цинизма, утрата мотивации и энтузиазма, а также закономерное в таких случаях снижение производительности.

Столкновение ценностей: несоответствие между принципами человека и теми требованиями, которые предъявляет к нему работодатель. Заставляет ли такое несоответствие работников лгать, чтобы что-то продать, пренебрегать в спешке техникой безопасности, чтобы все успеть, или просто прибегать к макиавеллиевской тактике, чтобы выжить в жестоком конкурентном окружении, – не важно: расплачиваются они все равно своим моральным состоянием.