Цитаты из книги «Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат»

конечно, можно представить новую Программу в таком враждебном и неприятном ключе, что она вызовет бунт, — и поделом. Программу нужно как следует подать.

не врываться с новой проблемой без базовой информации, необходимой мне для принятия разумного решения, и без трех возможных вариантов выхода из положения. Я придумал шаблон сообщения, примерно такой, как на рисунке 37.1.

Итак, кто из вас готов вместе со мной пойти дорогой Джона Голта54? Если это имя вам ничего не говорит, НЕМЕДЛЕННО купите книгу Айн Рэнд «Атлант расправил плечи»55, и она откроет вам глаза.

Сколько бы ни пытались конкуренты скопировать нашу корпоративную культуру, скопировать наших талантливых сотрудников им все равно не удастся, а ведь именно люди и есть наш счастливый билет.

Я нанимаю прежде всего отношение к работе и трудовую этику, а уж потом — знания и умения. Мы ни разу не приняли на работу человека, уже работавшего в нашей области бизнеса. Ни одного. Наш способ (еретический, в глазах обычных банкиров) — нанимать людей без опыта, которых мы сможем обучить по-своему. Мы ищем молодых, энергичных, творческих и безудержно любопытных — они быстро перенимают знания и опыт. Они не знают, что многого не знают, и потому смело пробуют новое и заимствуют решения из других сфер деятельности.

систематизировать каждый процесс и наиболее удачные практики. Так можно находить лучшие решения, которые быстро выполняются, и меньше импровизировать. Наша способность решать задачи быстрее конкурентов целиком зависит от безжалостности, с которой мы стремимся к действенности и простоте, одновременно изыскивая лучшие способы делать то, чем мы занимаемся в данный момент. Мы постоянно отслеживаем несколько показателей производительности труда (привнесенные извне «нормы» оставляем обычным банкирам), чтобы оценивать, анализировать и повышать ее.

В нашей компании мы воспитываем у людей неуклонное стремление работать лучше и результативнее. Кроме того, я регулярно прибегаю к помощи «принципа мозговой группы» Эндрю Карнеги и Наполеона Хилла. Например, последние три года я каждые полмесяца устраиваю «образовательные чтения» за ланчем, когда один из сотрудников докладывает нам всем содержание какой-нибудь знаменитой книги о бизнесе, которые покупаю я. Потом докладчик должен провести обсуждение, на котором участники размышляют о ключевых моментах книги и о том, как она соотносится с нашей компанией: что мы делаем правильно, а что неправильно, и что следовало бы сделать. Участвовать в чтениях должны все, включая стажеров. Таким образом каждый в компании знакомится с содержанием книги, и одновременно сотрудники учатся делать презентации, защищать идеи перед аудиторией и вести конференции.

вы должны неустанно предъявлять людям образ цели и заставлять их к ней стремиться. Или они смотрят в том же направлении, что и вы, или больше не работают на вас.

Без прибылей любая компания зачахнет и умрет. Таким образом, фундаментальный принцип управления успешной компанией состоит в том, чтобы ставить прибыль превыше всего. Даже быстро развивающиеся компании должны все-таки приносить прибыль, чтобы выжить. Нравится вам это или нет, но главная цель компании не в том, чтобы «гарантировать» кому-то трудоустройство. Критики, заявляющие, что ставить прибыли выше людей — это лакмусовая бумажка «жесткого менеджмента», правы, но я не собираюсь ни в малейшей мере на это обижаться. Эти люди не понимают, что без прибылей компании и вовсе исчезают, а значит, исчезают и рабочие места.

Это виднее, когда наблюдаешь выход компании из глубокого кризиса. Если бы Ли Якокка распутывал беды Crysler педантично и размеренно, то он сначала занялся бы операциями, затем приложил руки к финансам, затем переключился на расширение ассортимента и новые модели, затем стал бы улучшать рекламу и клиентскую политику — но тут Crysler уже бы не было. Я присутствовал на одном совещании у Якокки дома, в Палм-Дезерт