Цитаты из книги «Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений»

Если конкретнее, корпоративная культура — это нормы и правила осуществления деятельности организации, провозглашенные ее акционерами и разделяемые большинством сотрудников.

Видение — это привлекательная для первых лиц картина будущего организации. Если она останется привлекательной только для них, то последующие (более многочисленные) уровни, не разделяя видение, просто не будут работать на его достижение. Поэтому важно, чтобы после того, как высшее руководство определилось с видением, результаты были бы донесены до остальных сотрудников, чтобы они поняли и приняли перспективы своей компании.

На что похожа моя компания? С каким сказочным героем она ассоциируется? Как она себя ведет (в обычной ситуации/в ситуации кризиса)?

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2005; Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998; Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001; Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М.: Эком, 1992; Шейн Э. Организационная культура и лидерство /Пер. с англ., под ред. В.А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002; Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1996.

Давайте рассмотрим подробнее первый, поверхностный уровень, тем более что он самый доступный для изучения.

Во-первых, я захотел поделиться своими наблюдениями и размышлениями о том, что же такое корпоративная культура, чем она может быть полезна организации и работающим в ней людям, какие возможности и угрозы она несет в себе. Я не ставил цель написать еще один учебник, вы не найдете здесь новых определений, все они взяты у известных авторов. Для меня важно было исследовать уже известные определения через призму конкретных примеров, чтобы вы, мой читатель, смогли сами, без специальных методик провести хотя бы поверхностное исследование корпоративной культуры своей организации и сделать определенные выводы. Во-вторых, я был бы рад упредить ошибочные шаги, предпринимаемые собственниками и руководителями компаний в работе с корпоративной культурой. В-третьих, я хочу дать практические рекомендации, которые сможет применить каждый собственник, заинтересованный в повышении эффективности своего бизнеса. Зачем мне все это нужно? Дело в том, что последние восемь лет я работаю бизнес-консультантом. И так уж вышло, вряд ли поменяю сферу своей деятельности. Согласитесь, гораздо приятнее иметь дело с грамотными, подготовленными людьми. Так что, не буду скрывать, у меня есть личный интерес: очень хочется повысить общий уровень осведомленности о корпоративной культуре. Ведь сейчас происходит то, что в юриспруденции выражено в известной

Получение прибыли можно обеспечить различными путями. Например, известно, что наибольшую прибыль обеспечивает торговля оружием и наркотиками, а использование противозаконных методов, например физическое устранение конкурентов, требует гораздо меньших затрат времени, чем долгий переговорный процесс. Почему одни тебе.

Любой собственник может провести экспресс-анализ корпоративной культуры, сложившейся в его компании. Для этого надо обратить внимание на некоторые ее особенности. Проводя в 2003 году тренинг для сотрудников Oriflame, я обратил внимание на корпоративные футболки, на которых было написано примерно (!) следующее: «Oriflame — компания №1 в России. В этом есть и моя заслуга». Руководство выиграло очень много: стоимость футболок не сравнить с тем эффектом, который они производят, — люди гордятся местом своей работы, они любят свою компанию и преданы ей. Это достигается за счет создания ощущения причастности к чему-то великому.

Так и в бизнесе: если компания, в основании которой лежит теория X, разрастается до критических размеров, то в какой-то момент оказывается, что от былой маневренности и гибкости не осталось и следа. Более того, если первое лицо осознает эту картину и примет решение делегировать часть своих полномочий «вниз», у него может просто не получиться. Ведь люди уже привыкли не брать на себя ответственность. Им и так хорошо! Зачем им лишняя головная боль? Скажу больше — скорее всего, в этой организации нет руководителей, брать на себя ответственность, принимать важные решения без участия первого лица. Ведь, как мы уже говорили (см. главу 1), как компания подбирает нужных людей, так и потенциальные сотрудники остаются только в комфортной для себя корпоративной культуре. И если первое лицо, руководствуется стилем X, оно и окружает себя подобной свитой — отвечающей его ожиданиям — безынициативными, ленивыми, безответственными исполнителями.

У руководителя, придерживающегося стиля Y, главная функция — , т.е. создание таких условий для каждого сотрудника, в которых тот сможет максимально раскрыться как профессионал и быть наиболее эффективным на своем рабочем месте.