Цитаты из книги «Alibaba и умный бизнес будущего. Как оцифровка бизнес-процессов изменила взгляд на стратегию»

В традиционном стратегическом планировании руководство ищет компромиссы между исследованием и использованием: и то и другое имеет свою стоимость, которой необходимо управлять. В более сложных, динамических средах исследование и использование должны осуществляться параллельно и непрерывно без остановок на оценку. В результате стратегического экспериментирования бизнес должен непрерывно получать новую информацию и тестировать идеи и процессы, чтобы подстраивать свои стратегии к новой реальности и возможностям. К счастью, с новыми технологиями и инфраструктурой стоимость экспериментирования кардинально снизилась. Вместе с тем ваша организация и стратегия должны находиться в готовности к масштабному экспериментированию

На фундаментальном уровне создание стратегии теперь — это динамичный и очень гибкий процесс, подобный обучению. Классический подход, предусматривающий анализ, планирование и реализацию, — слишком медленный и негибкий для сегодняшней среды. Формулирование стратегии ныне представляет собой не формальное планирование, а непрерывные и быстрые переходы от видения к действию и обратно. Постоянное экспериментирование создает обратную связь, которая приводит к корректировке видения, порождающей, в свою очередь, новые эксперименты.

Новая концепция позиционирования требует совершенно иного стратегического мышления. Новая стратегия использования ресурсов, доступных в сети, вместо приобретения их в собственность чрезвычайно эффективна, однако вы не можете применять ее без анализа экосистемы и своей позиции в ней.

Плоскости, создающие стоимость путем взращивания линейных фирм, намного эффективнее своих традиционных конкурентов.

Впрочем, два принципа довольно понятны. Во-первых, ключевое преимущество линий заключается в том, что они ориентированы на клиентов и представляют собой образчики C2B-модели. Во-вторых, C2B-компании как ориентированные на клиентов структуры будут, скорее всего, встроенными в плоскость, получат доступ к огромному массиву разнообразных и эффективных точечных игроков и образуют координируемую сеть.

Хотя компании-платформы сложны по своей структуре, стратегии их создания довольно очевидны. У точечных игроков также нет необходимости применять сложную стратегию. Вполне достаточно своевременно использовать открывающиеся возможности для роста. В то же время и стратегии, и организационные формы линейных фирм остаются во многом открытыми для обсуждения и проработки

Конкуренция с игроками другого измерения невозможна — чтобы вести ее, фирме необходимо обрести все компетенции нового измерения, в котором она хочет работать (см. табл. 6.1). На практике их приобретение нередко требует значительных инвестиций, набора персонала, организационной перестройки и массы времени.

Одна из серьезнейших стратегических ошибок, допускаемых фирмами, особенно не связанными с интернетом, — это неправильное восприятие взаимоотношений с другими фирмами с точки зрения конкуренции. В соответствии с концепцией, описанной в этой главе, фирмы, расположенные в разных измерениях (точка, линия или плоскость) не конкурируют напрямую друг с другом. Конечно, их интересы не одинаковы, и у них неизбежно возникают противоречия, особенно у линий и плоскостей. Однако, строго говоря, фирма конкурирует только с игроками того же типа.

Критически оцените нынешние и будущие позиции в своей отрасли, а затем определите возможности и риски разных стратегических вариантов в текущий момент.

При выборе своей позиции, помимо оценки собственных компетенций как организации, необходимо понять, какие игроки могут открыть для вас бизнес-возможность в краткосрочной перспективе и потенциал роста в долгосрочной перспективе. Такой анализ важен для линейных фирм, однако особое значение он приобретает для точечных игроков, которым зачастую нужно лишь правильно выбрать плоскость. Платформа помогает им сделать все остальное.