Цитаты из книги «Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе»

Разумеется, игровые компании отлично знают об этой тенденции, и именно поэтому в последние десятилетия игровые автоматы были перепрограммированы таким образом, чтобы близкое попадание выпадало чаще[307]. Игроки, продолжающие делать ставки после близкого попадания, являются основными источниками прибыли казино, ипподромов и государственных лотерей. «Добавить в лотерею близкое попадание – все равно что подлить масла в огонь, – сказал мне консультант государственной лотереи, пожелавший остаться неизвестным. – Хотите знать, почему взлетели продажи? Каждый второй билет заставляет вас чувствовать, что вы почти выиграли». Участки

Каждого испытуемого просили лечь на стол томографа и смотреть на монитор, на котором крутились семерки, яблоки и золотые слитки. Игровой автомат запрограммировали на три результата: выигрыш, проигрыш и «близкое попадание», когда картинки почти совпали, но не успели выстроиться в одну линию. Ни один из участников не выигрывал и не проигрывал настоящих денег. Все, что им было нужно, – смотреть на экран, пока аппарат МРТ регистрировал нейронную активность. «Особенно нас интересовали системы мозга, связанные с привычками и пристрастиями, – сказал мне Хабиб. – Говоря языком неврологии, мы обнаружили, что патологические игроки возбуждаются при выигрыше сильнее, чем непатологические игроки. Несмотря на то что реальных денег они не получали, их мозг – а именно участки, связанные с эмоциями и вознаграждением, – демонстрировал гораздо более выраженную активность, чем мозг обычных людей. Но самое интересное – это, конечно, близкие попадания. Патологические игроки воспринимают близкие попадания как выигрыш. Их мозг реагирует почти так же. Для непатологического игрока, напротив, близкое попадание равноценно проигрышу. Люди, не испытывающие проблем с азартными играми, понимают, что близкое попадание все равно означает неудачу». Обе группы видели одно и то же событие, однако по-разному расценивали его с точки зрения неврологии. Люди с патологической страстью к азартным играм испытывали психический подъем от близких попаданий – согласно гипотезе Хабиба, это объясняет, почему они играют намного дольше, чем все остальные: близкое попадание запускает привычки, которые подталкивают их сделать еще одну ставку. У непатологических игроков близкое попадание запускает привычки, которые говорят: «Стоп, пора заканчивать, пока все не зашло слишком далеко».

Вот человек, понимающий, что религию нужно – другого слова тут не подберешь – рекламировать. Макгавран разработал стратегию, согласно которой основатели церкви должны говорить с людьми на их языке и предоставить помещение, где прихожане могли бы встречаться с друзьями, слушать знакомую музыку и познавать Библию в понятных им метафорах. Самое главное, утверждал Макгавран, священникам нужно обращать людей группами, а не по отдельности – так, чтобы социальные привычки поощряли участие в религиозных мероприятиях, а не отвращали от них.

«Самое главное в организации плей-листа – снижение рисков, – объяснил Вебстер. – Станции вынуждены идти на риски с новыми песнями, иначе люди перестают слушать. На самом деле слушатели хотят песен, которые им уже нравятся. Значит, новые песни нужно сделать знакомыми, причем как можно быстрее». В начале сентября, когда WIOQ только начала проигрывать «Hey Ya!», 26,6 % слушателей сразу же переключали радиостанцию. К октябрю песню стали ставить между двумя прилипчивыми треками. Показатель переключений снизился до 13,7 %. К декабрю он составил 5,7 %. Той же техникой «сэндвича» воспользовались и другие крупные радиостанции США. Люди снова и снова слушали «Hey Ya!» и постепенно привыкли к ней. Как только она стала популярна, WIOQ начала ставить ее до пятнадцати раз в день. Люди стали ждать – даже страстно желать – услышать «Hey Ya!». Так появилась привычка. Песня получила премию «Грэмми». Было продано более 5,5 миллиона альбомов, а радиостанции заработали миллионы долларов. «Этот альбом обеспечил “OutKast” место в пантеоне суперзвезд, – сказал мне Бартелс. – Именно благодаря ему они стали известны аудитории за пределами хип-хопа.

Вот почему песни, которые кажутся «знакомыми» – даже если вы никогда не слышали их прежде, – оказываются прилипчивыми. Наш мозг устроен таким образом, что предпочитает те звуковые модели, которые похожи на слышанные раньше. Когда Селин Дион выпускает новую песню, похожую на все остальные ее песни, а также на большинство других песен, которые крутят по радио, наш мозг подсознательно жаждет этой узнаваемости, и песня становится «липучкой». Возможно, вы никогда не были на концерте Селин Дион, но вы будете слушать ее песни, потому что именно их вы ожидаете услышать по дороге на работу. Эти песни полностью отвечают вашим привычкам. Именно поэтому «Hey Ya!» и провалилась, хотя «Hit Song Science» и музыкальные директора были уверены, что она станет хитом. Проблема была не в том, что «Hey Ya!» – плохая песня. Проблема была в том, что «Hey Ya!» не была знакомой. Радиослушателям не хотелось принимать сознательное решение всякий раз, когда ставили новую песню. Их мозг предпочитал следовать привычке. Большую часть времени мы не задумываемся, нравится нам эта конкретная песня или нет. Это потребовало бы слишком много умственных усилий. Мы просто реагируем на сигнал («Похоже на все другие песни, которые мне нравились до сих пор») и награды («Подпевать – это так весело!») и автоматически либо начинаем петь, либо переключаем радиостанцию.

Прилипчивые песни – именно то, что вы ожидаете услышать на радио. Ваш мозг подсознательно хочет именно такую песню, потому что она знакома и похожа на все остальное, что вы уже слышали и успели полюбить. Она просто звучит так, как надо». Исследования показывают: предпочтение «знакомых» вещей – следствие работы нашей нервной системы. Многие ученые изучали мозг людей во время прослушивания музыки, отслеживая, какие его отделы участвуют в обработке звуковых стимулов. Прослушивание музыки задействует различные области головного мозга, в том числе слуховую кору, таламус и верхнюю теменную область[236]. Эти же участки связаны с распознаванием паттернов и помогают мозгу решить, на что обратить внимание, а что можно проигнорировать. Области, которые обрабатывают музыку, другими словами, предназначены для поиска шаблонов и знакомых моделей. В этом есть определенный смысл. В конце концов, музыка – штука сложная. Тоны, тональности, накладывающиеся друг на друга мелодии и конкурирующие звуки почти в любой песне – или любом разговоре на оживленной улице, если на то пошло, – настолько подавляют и ошеломляют, что, будь мозг лишен способности сосредотачиваться на одних звуках и игнорировать другие, окружающий мир казался бы нам жуткой какофонией[237]. Наш мозг стремится найти в музыке нечто знакомое, поскольку именно благодаря знакомому мы можем слышать, не отвлекаясь на все посторонние шумы. Ученые из Массачусетского технологического института обнаружили, что поведенческие привычки не дают нам потонуть в бесконечных решениях, которые иначе пришлось бы принимать каждый день. Точно так же дела обстоят и со слушательскими привычками. Они существуют потому, что без них мы бы не знали, на чем сосредоточить внимание. Возьмем, к примеру, футбольный матч. К чему прислушиваться: к голосу собственного ребенка, свистку тренера или шуму, доносящемуся с оживленной улицы? Слушательские привычки позволяют автоматически отделять важные шумы от тех, которые можно проигнорировать.

Так, за последние шесть месяцев 10,5 % опрошенных сменили марку зубной пасты. Более 15 % начали покупать новый стиральный порошок. Андресон хотел знать, почему эти люди отступили от обычных моделей поведения. То, что он обнаружил, стало одним из основополагающих элементов современной теории маркетинга: вероятность изменения покупательских привычек наиболее высока в переломные моменты жизни потребителя. Примеров множество. Так, после свадьбы многие начинают покупать другой вид кофе, после переезда в новый дом – другие хлопья, а после развода – другие марки пива[223]. Потребители, в жизни которых происходят некие важные события, часто не замечают или не обращают внимания, что их покупательские привычки изменились. Однако это замечают розничные торговцы; уж они-то обращают на это самое пристальное внимание[224]. «Смена места жительства, брак или развод, потеря работы или новая должность, новый член семьи, – писал Андресон, – все это делает потребителей более восприимчивыми к вмешательству маркетологов».

перемены можно устроить в любой компании, где организационные привычки – по легкомыслию или халатности – привели к пагубным перемириям. Компания с нефункциональными привычками не может измениться только потому, что так распорядился директор. Мудрые руководители выбирают моменты кризиса – или намеренно создают ощущение такового – и культивируют у сотрудников жажду перемен до тех пор, пока каждый не будет готов перестроить шаблоны, по которым живет каждый день. «Всегда хочется, чтобы серьезный кризис не прошел впустую, – заявил глава администрации президента Обамы Рам Эмануэль на конференции высшего руководства после глобального финансового спада в 2008 году. – Кризис дает нам возможность сделать то, что не удавалось раньше». Вскоре после этого заявления администрация Обамы убедила прежде несогласный Конгресс принять стимулирующий план президента на 787 миллиардов

Когда людей просят сделать нечто, требующее самоконтроля, они устают гораздо меньше, если думают, что делают это по собственному желанию – что это их собственный выбор или нечто приятное или полезное для окружающих. Если же им кажется, что они лишены всякой самостоятельности, если они просто выполняют приказы, их мышцы силы воли устают гораздо быстрее. В обоих случаях участники проигнорировали печенье, однако тем студентам, к которым отнеслись как к пешкам, потребовалось на это гораздо больше волевых усилий». Для компаний и организаций выводы Мьюрейвена имеют огромное значение. Оказывается, достаточно дать людям ощущение свободы выбора – чувство, что они контролируют ситуацию, что у них есть подлинное право принимать решения, – и это может радикально увеличить количество энергии и внимания, которое они уделяют своей работе. Возьмем одно из исследований, проведенное в 2010 году на заводе в Огайо. Рабочих конвейера наделили полномочиями самостоятельно принимать мелкие решения относительно графика и организации рабочего места[173]. Они придумали собственную униформу и сами выбирали смену. Больше ничего не изменилось. Все производственные процессы и размер заработной платы остались прежними. За два месяца производительность завода выросла на 20 %. Перекуры стали короче, а рабочие совершали меньше ошибок. Каким-то образом чувство контроля повысило уровень самодисциплины на рабочем месте. То же самое относится и к «Starbucks». Сегодня компания делает упор на развитие у сотрудников более сильного чувства независимости. Сотрудники сами меняют расстановку кофе-машин и кассовых аппаратов, решают, как встречать клиентов и где выставлять товар. Управляющий магазина нередко часами обсуждает со своими подчиненными, куда поставить блендер. «Мы стали просить партнеров использовать свой интеллект и творческие способности, а не приказывать им достать кофе из коробки, поставить чашку сюда, это делать именно так, – сказал Крис Энгсков, вице-президент “Starbucks”. – Люди хотят сами управлять своей жизнью».

экспериментов, ученые установили: научиться самоконтролю помогают самые простые приемы – например, нарисовать картинку или вообразить рамку вокруг пастилы, чтобы она стала больше похожа на фотографию и меньше на реальный соблазн.