Каждый из них интуитивно применял те же правила, которыми пользовался Клод Хопкинс при продаже «Pepsodent». Они определили простые сигналы и очевидные награды. Так, мужчина, который встречал жену на автобусной остановке, выбрал простой сигнал – 3:30, она уже едет домой! – и четко обозначил награду – Дорогая, я тут! Когда на полпути к остановке появлялся соблазн вернуться домой, он не обращал на него внимания. Самодисциплина вошла в привычку.
Другие пациенты – те, кто не писал планов восстановления, – тоже могли вести себя аналогичным образом. Все больные получили одинаковые рекомендации и предупреждения. Все знали, что физическая активность – залог успешного восстановления. Все провели несколько недель в реабилитационном центре.
И все-таки пациенты, которые не пожелали вести записи, оказались в крайне невыгодном положении. Они не думали о том, как справиться с болевыми пиками, заранее. Они не развивали волевые привычки. Решив прогуляться по кварталу, они отказывались от этой затеи после первых же мучительных шагов.
* * *После неудачных попыток «Starbucks» развить силу воли сотрудников посредством членства в спортивных клубах и занятий по похудению руководители компании решили испробовать иной подход и все свое внимание сосредоточили на торговых точках. Что там творится на самом деле? Выяснилось, что сотрудники – как и участники шотландского эксперимента – главным образом срывались в критические моменты. Им требовались организационные привычки, которые облегчили бы усвоение навыков самодисциплины.
Руководство пришло к выводу, что все это время рассматривало силу воли не под тем углом. Оказалось, что сотрудники с недостаточной силой воли большую часть времени отлично справляются со своими обязанностями и ничем не отличаются от остальных. Однако порой – особенно в стрессовых или неожиданных ситуациях – эти люди начинали грубить и теряли самоконтроль. Столкнувшись с рассерженным клиентом, например, внешне спокойный работник вдруг выходил из себя и начинал кричать сам, а бариста, едва завидев нетерпеливую толпу, ни с того ни с сего ударялся в слезы[166].
Что действительно требовалось сотрудникам, так это четкие инструкции, как справляться с критическими ситуациями, – нечто похожее на брошюры пациентов из шотландского исследования: программа действий, которую они могли выполнять, когда их собственная мышца силы воли отказывалась работать. Компания выпустила новые учебные пособия, в которых был прописан алгоритм действий в сложных ситуациях. Фактически работников учили реагировать на особые сигналы – кричащего клиента или длинную очередь в кассу. Менеджеры устраивали ролевые игры и муштровали подчиненных до тех пор, пока реакции не становились автоматическими. Кроме того, компания определила конкретные награды[167] – благодарный клиент, похвала от менеджера, по которым любой служащий мог определить, насколько успешно он справляется с работой.
Другими словами, «Starbucks» учила своих сотрудников преодолевать неприятные моменты с помощью петель волевых привычек.
Когда Трэвис пришел работать в «Starbucks», его менеджер сразу же рассказал ему про привычки.
– Самое трудное – обслуживать сердитого клиента, – сказал он Трэвису. – Допустим, клиент начал на вас кричать, потому что получил не тот напиток, который хотел. Какова будет ваша реакция?
– Не знаю, – пожал плечами Трэвис. – Думаю, я испугаюсь. Или разозлюсь.
– Это естественно, – сказал менеджер. – Однако наша задача – обслужить клиента по высшему разряду. Любого клиента. В любой ситуации.
Менеджер открыл руководство «Starbucks» и показал Трэвису почти пустую страницу. Заголовок гласил: «Если клиент недоволен, я _____».
– Это пособие поможет вам представить неприятные ситуации и заранее продумать схему поведения, – пояснил он. – Одна из систем, которыми мы пользуемся, называется ВСРБО.