«Стратегия диверсификации» и «OEC»: 1992–1998

1992 год стал еще одним замечательным годом для китайских компаний. В феврале этого года Дэн Сяопин, тогдашний председатель Китайской Народной Республики, во время тура по южным провинциям выступил с программной речью, что положило начало новой эре реформ и экономического развития Китая. Используя эту историческую возможность, Haier приобрела 800 му^[20] (примерно 53 га) земли в Парке развития высоких технологий Циндао и создала Промышленный парк Haier, тем самым приступив к осуществлению стратегии диверсификации. Каковы же стратегия и принципы работы Haier на данном этапе?

РАБОТАТЬ НАД ЧЕМ-ТО ОДНИМ, ПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИНЯТЬСЯ ЗА ДРУГОЕ

Долгие годы на предприятиях обсуждали вопрос противопоставления стратегий специализации и диверсификации. Многие компании не могли определиться, каким путем им следовать. Чжан Жуйминь сказал: «Специализация и диверсификация не полностью противоположны, и нет прямой связи между успехом предприятия и его специализацией или диверсификацией. Это не более чем разные категории стратегий. Компетентность – вот основа для диверсифицированных производств»^[21].

Хорошо ли, плохо ли работают компании, их нельзя просто взять и разделить по признаку стратегии. Для этого не существует стандартной оценки, поскольку предприятия с разными компетенциями, естественно, будут использовать разные стратегии. Несомненно, компетентность – основной фактор, влияющий на варианты стратегического развития предприятий. Например, диверсификация не подойдет предприятиям с низкой компетентностью. В 1990 году исследователи менеджмента Гэри Хэмел и К. К. Прахалад опубликовали в журнале Harvard Business Review статью «The Core Competence of the Corporation», в которой говорилось о том, что ключевая компетенция – основа устойчивого развития предприятия, и зависит она от уникальных ресурсов компании. Чтобы получить конкурентное преимущество, предприятиям необходимо создавать для имеющихся у них ресурсов среду из систем, основанных на этой компетенции^[22].

В данном смысле Haier выбрала стратегию диверсификации и абсолютно рационально и последовательно реализовала ее, уделив особое внимание развитию своей ключевой компетенции. Чжан Жуйминь выступал за фундаментальный принцип диверсификации – «работать над чем-то одним, прежде чем приниматься за другое» – и придерживался этого подхода. «Сперва мы работаем в отрасли, с которой знакомы, а затем занимаемся смежными отраслями, – заметил он. – Далее, мы не доверяем пословице „Проиграй здесь, выиграй там“. Мы стараемся войти в новую отрасль, работаем в ней и прилагаем все усилия, чтобы стать одним из ведущих игроков. Мы предпочитаем управлять несколькими компетентными предприятиями, а не несколькими плохо работающими».

Следуя основному принципу «работать над чем-то одним, прежде чем приниматься за другое», с 1984 по 1991 год Haier сосредоточилась на производстве холодильников. К 1991 году компания стала единственным китайским производителем бытовой техники, включенным в «Топ-10 известных торговых марок Китая» с общим объемом производства более 300 000 единиц и доходом до 75 млн долларов США. После успеха на рынке холодильников Haier занялась другими видами электроприборов, такими как стиральные машины, морозильные камеры, кондиционеры и т. д. После выхода на первое место по доле на рынке бытовой техники в Китае Haier стала искать возможность добавить к имеющимся мощностям линии производства электроники. В сентябре 1997 года компания приступила к выпуску цветных телевизоров, прочно закрепившись в отрасли домашней электронной техники.

«ОЖИВЛЕНИЕ ОГЛУШЕННОЙ РЫБЫ»

В 1990-х годах Китай взял курс на политику поощрения и поддержки слияний и реорганизации предприятий. Именно это Haier и планировала сделать, чтобы увеличить капитализацию, и инициатива китайского правительства дала компании прекрасную возможность для диверсификации и расширения. В 1998 году Haier удалось расшириться, объединив 18 недорогих предприятий, в том числе завод по производству стиральных машин в Шуньдэ (пров. Гуандун), завод по производству телевизоров в Хэфэй (пров. Хуаншань) и другие. Эти слияния позволили вступить в новую эру диверсифицированных операций и увеличения масштабов.

Однако осуществить интеграцию не так легко, как слияние. Слепые слияния часто ложатся тяжелым бременем на плечи предприятий и ведут к их самоуничтожению. В отличие от многих других, в Haier создали уникальную интеграционную схему, названную «Оживление оглушенной рыбы», и призвали объединенные предприятия принять культуру Haier, что придало им новые силы и в конечном счете способствовало их росту.

Первый случай произошел в июле 1995 года, когда компания Qingdao Red Star Electric Appliance Co., Ltd. вместе с дочерними компаниями вошла в Haier Group. Red Star Electric Appliance, как и Haier, была признана ключевым брендом в Циндао. Будучи одним из трех ведущих производителей стиральных машин в Китае, Red Star имела годовой объем производства более 700 000 единиц и штат более 3500 сотрудников. Если Haier начала с нуля и стала крупнейшим в Китае производителем бытовой техники, то бизнес Red Star ухудшался. К первой половине 1995 года убытки компании составили более 15 млн долларов США, что привело к банкротству. Как возможно было реорганизовать и воодушевить ее? Слияние с Red Star привлекло большое внимание как внутри Haier, так и среди широкой общественности Циндао. Чжан Жуйминь защищал этот шаг, указывая, что ключевыми факторами, приведшими Red Star к провалу, были плохой менеджмент и неэффективная интеграция производственных функций, а не технологий или капитала. За прошедшие десятилетия величайшими успехами Haier стали самобытная философия управления, базовые ценности и открытая культура, которую в народе прозвали «культурой Haier». Эту корпоративную культуру и внедрили в Red Star, чтобы унифицировать представления в масштабах всего предприятия, возродить его дух и привести в действие материальные активы нематериальными средствами.

Когда Red Star включили в состав Haier, Ян Мяньмянь, тогдашний исполнительный вице-президент Haier Group, вместе с представителями китайского Департамента корпоративной культуры, Департамента по управлению имуществом и других крупных правительственных учреждений посетила Red Star и внедрила стратегию «сначала культура». Сотрудникам Red Star рассказали о профессионализме и стремлении Haier к совершенству, особо подчеркивая позицию компании относительно индивидуальных обязанностей, стремления улучшать качество, репутации и принципов организации работы.

Почему при слияниях и реорганизации столь необходима стратегия «сначала культура»? «Предприятия надеются быстро вырасти за счет слияний, поскольку это позволяет им расширить деятельность, привлекая меньший капитал, – сказал Чжан Жуйминь. – Однако вместо того, чтобы вливать деньги в присоединенные компании, им сначала необходимо превратить убытки в прибыль от нематериальных активов (узнаваемость бренда), культуры и управления. В противном случае лучше запустить совершенно новое предприятие. Мы склонны копировать модель Haier и внедрять ее в присоединенных компаниях – и называем это „оживлением оглушенной рыбы“».

Haier добилась больших успехов в слиянии и реорганизации Red Star, которую впоследствии переименовали в Haier Washing Machine General Co., Ltd. Через три месяца после слияния предприятие полностью преобразилось. В течение следующих пяти месяцев Red Star заработала более 225 000 долларов США. И всего за два года Haier Washing Machine стала ведущим брендом в отрасли. Объединившись с Red Star, компания Haier преуспела в своей первой попытке диверсификации и расширила продуктовую линейку.

Двадцать пятого марта 1998 года Чжан Жуйминя пригласили в Гарвардский университет – выступить перед студентами программы MBA на тему «оживления оглушенной рыбы», что сделало Haier первым китайским предприятием, принявшим участие в исследованиях Гарвардской школы бизнеса. При этом Чжан Жуйминь обогатил и усовершенствовал академические теории «слияний и реорганизации в китайском стиле». Он сказал, что понятие «оглушенная рыба» подразумевает, что тело рыбы всё еще свежо (активы присоединенного предприятия велики), а сама она просто находится в шоке (компания сбита с толку и стагнирует). Когда в такой организации внедряют новые представления о менеджменте и эффективные методы управления, она возрождается и оживает. «Оживление оглушенной рыбы» означает возвращение к жизни пребывающих в шоке предприятий с использованием опыта и внедрением культуры управления Haier^[23].

«ЛУЧШЕ СДЕЛАТЬ СЕГОДНЯ, ЧЕМ ЗАВТРА»

И «ЕЖЕДНЕВНЫЙ НЕБОЛЬШОЙ ПРОГРЕСС»

В отличие от некоторых китайских предпринимателей Чжан Жуйминь постоянно обновлял организационные и управленческие модели, особенно те, что касались «управления в китайском стиле». Многие такие модели и теории были изначально разработаны в Haier, в том числе OEC.

Что такое OEC? «O» относится к «общему» (Overall), «E» относится к «все», «всё», «каждый день» (Everyone, Everything, Everyday), а «C» относится к «контролю и подведению итогов» (Control and Clear). OEC означает: осуществлять контроль и ясно понимать всё, что делает любой сотрудник каждый день. Иными словами, «лучше сделать сегодня, чем завтра» и «ежедневный небольшой прогресс». Чжан Жуйминь резюмировал OEC следующим образом: «Ясные отчеты, четкое разделение труда, решение административных вопросов с прицелом на результат, а также управление производительностью трудовых ресурсов».

Первые семь лет существования Haier (1984–1991) Чжан Жуйминь внедрял TQM с целью перестроить коллектив и создать систему управления качеством, организовать менеджмент и производственную схему. Из-за стремительного роста во время расширения у компании возникли серьезные проблемы с внутренним управлением. Модель OEC, принятая на этом этапе, уделяла особое внимание исполнению, эффективности и развитию.

По словам Рэма Чарана, автора книги «Исполнение. Система достижения целей», «исполнение – ключевой момент, так как это мост, соединяющий цели и результаты, и неотъемлемая часть воплощения стратегии»^[24]. Плохое исполнение – общая проблема, с которой сталкиваются китайские предприятия. Haier давно, еще в процессе развития, осознала все недостатки плохого исполнения. Модель OEC – не простая или какая-то совершенно новая концепция. Это комплексное исполнительное решение, включающее систему целевого управления, ежедневного прояснения результатов деятельности и эффективную систему мотивации. Призыв «лучше сделать сегодня, чем завтра» требует от сотрудников всестороннего анализа целей, которых они достигают каждый день, и собственных решений, что в итоге дает им понять, чем результат отличается от цели.

Исполнение тесно связано с эффективностью. В эпоху быстрых перемен мгновенное реагирование и высокая эффективность – мощное оружие в руках компании. Те, кто откликается на потребности клиентов быстрее, чем конкуренты, получает преимущество. По сути, модель OEC отдает приоритет повышению эффективности. Ежедневная практика контроля и подведения итогов играет важную роль для трех «E» (каждый, всё и каждый день), поскольку фиксирует процессы и результаты ежедневных задач каждого сотрудника. Таким образом, люди, задачи и результаты оказываются тесно связаны. В интервью Чжан Жуйминь отметил, что основная цель OEC – «делать всё хорошо благодаря четкому разделению труда».

Понятие «ежедневный небольшой прогресс» также центральное в модели OEC и отражает взгляды руководства на улучшение. Масааки Имаи, всемирно известный теоретик и консультант по управлению качеством, в своей потрясающей книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» отметил, что быстрое послевоенное экономическое развитие Японии обусловлено неуклонным улучшением производства и модернизацией управления. Многие японские предприятия возвели постоянное совершенствование практически в ранг религии^[25].

В Haier сотрудники ценят практику «ежедневного небольшого прогресса». По сути, от них требуют постоянно улучшать свою работу на 1 % каждый день, признавая недостатки, анализируя факты и разрабатывая планы по ее совершенствованию. Совокупное и прогрессивное улучшение ведет к серьезным прорывам в производительности предприятия. Однако прогрессивное улучшение может стать трудной задачей, поскольку оно испытывает терпение менеджера. Большинство управленцев предпочитают смелые масштабные реформы, в то время как сперва им следовало бы бросить силы на решение более легких проблем.

Плавное развитие дает хорошие результаты. Одна из самых распространенных ошибок состоит в том, что чрезмерное внимание уделяется результатам, а не пути развития. В Haier считают, что конкурентного преимущества не получить лишь с помощью кнута и пряника. Вместо этого каждому сотруднику положено знать всё о целях и систематической повседневной работе, а также о причинах проблем, если они возникают. Кроме того, сама компания должна достигать целей и развиваться при помощи мониторинга, оценки собственной эффективности и самоконтроля. В этом случае ключевое в модели OEC – не управлять результатами, а контролировать деятельность в реальном времени и отслеживать состояние процессов. При таком усовершенствованном менеджменте предполагается избегать недочетов^[26]