«Тринадцать правил» проведения реформ и внедрения изменений

Однажды в 2012 году мне выпала возможность посетить Культурный центр Haier в индустриальном парке Циндао. Зал построили в 2011 году на средства Университета Haier, и он служит учебным центром для сотрудников компании, где им сообщают «дух предпринимательства и инноваций». Это место стало обязательным для многих, кто посещает китайские предприятия. Здесь представлена история развития Haier и основные события, начиная с 1984 года.

Больше всего меня поразил дисплей со списком из «Тринадцати правил», который Чжан Жуйминь предложил повесить в 1984 году, когда занял пост директора завода по производству холодильников в Циндао. Читая их, легко представить себе управленческие проблемы, вставшие перед Чжан Жуйминем и его компанией в то время. Правила удивляют большинство нынешних посетителей, поскольку охватывают такие аспекты жизни сотрудников, как посещение туалета, явка на работу, курение, выпивка и сон.

В одном интервью Чжан Жуйминь вспоминал, что вынудило его ввести такие правила в первые дни существования компании. «Если у нас нет капитала, его можно заимствовать, а если нет продуктов, их можно производить, – сказал он. – Однако если мы не уверены, что умеем делать что-то хорошо, тогда практически невозможно начать бизнес. Когда сотрудники узнали о реорганизации завода, они составили список всех лишних правил и положений, которые действовали до этого. Я попросил их вычеркнуть избыточные и ненужные, что и привело к появлению „Тринадцати правил“».

После этого сотрудники начали вести себя получше, хотя некоторые продолжали расхищать или использовать без разрешения имущество компании. Чтобы напомнить им о правилах, Чжан Жуйминь вывесил у ворот мастерской список с предупреждением о последствиях нарушений. Окна и двери цехов в рабочее время держали открытыми, и несколько человек присматривали за всем происходящим. На следующий день около десяти утра одного сотрудника застали за тем, как он выносил что-то из мастерской. К полудню того же дня Чжан Жуйминь велел менеджеру объявить, что тот работник уволен^[12].

Это событие шокировало остальных, но эффективно продемонстрировало стиль работы новой управленческой команды Чжан Жуйминя и заложило прочную основу для дальнейших изменений и реформирования управления.

Чжан Жуйминь уловил суть перемен и реформ, непрерывно регламентируя поведение персонала. Фактической целью любых его нововведений было изменить представления и поведение.

Преобразования несут еще и другой посыл – единство знания и действия. По сути, любые реформы – это передел, бросающий вызов чьим-то личным интересам. Для любых преобразований на любом предприятии настоящей проблемой становится недостаток у руководителей смелости и решимости бросить вызов сложившемуся порядку вещей. «Знать много и делать мало, – так говорит Чжан Жуйминь. – Слишком много правил и положений, из которых редко какие помогают преобразованиям».

Третий принцип реформирования – учитывать существующие условия. Иными словами, об изменениях необходимо говорить на понятном сотрудникам языке. Так, «Тринадцать правил», предложенных Чжан Жуйминем, были изложены просто и понятно и в результате стали центральным принципом его преобразований. Язык управления эффективен настолько, насколько его понимают и принимают подчиненные.

В самом начале своей деятельности Чжан Жуйминь сделал два главных шага: изменил предвзятые представления персонала и объединил его мысли, цели и работу, устремив их в будущее, что впоследствии стало основным принципом развития Haier.

Джеффри Лайкер^[13] из Мичиганского университета использовал понятие «двойной спирали», говоря о ключах к успеху компании Toyota Motor Corporation. Он объяснил, как рабочий процесс и производственные методы Toyota тесно переплелись и совместно функционировали, определяя стиль и характер менеджмента компании^[14].

Эта интересная идея – двойная спираль – помогла критически взглянуть на структуру и преобразования в Haier. Реорганизация компании – следствие стратегических действий на уровне менеджмента, направленных на положительный результат. Двойную спираль Haier, куда вошли стратегии развития и организационные модели управления, было легко вычленить на каждом этапе преобразований.

В период с 1984 по 2017 год компания прошла через пять этапов реформ, каждому из которых соответствует своя двойная спираль. На первом этапе (1984–1991) ее образовали «стратегия построения бренда» и «комплексное управление качеством» (TQM)^[15]. Двойная спираль второго этапа (1992–1998) включала «стратегию диверсификации» и «всеобщий контроль и подведение итогов» (OEC)^[16]. На третьем этапе (1999–2005) она состояла из «стратегии глобализации» и «управления рыночными цепочками». На четвертом (2006–2012) – из «глобальной стратегии развития бренда» и модели RenDanHeYi (версия 1.0). На пятом этапе (с 2013 года по настоящее время) спираль объединяет «сетевую стратегию» и модель RenDanHeYi (версия 2.0).

«Стратегия создания бренда» и «Комплексное управление качеством»: 1984–1991

В коллекции сокровищ Национального музея Китая есть уникальный экспонат – кувалда. Именно с помощью нее двадцать лет назад Чжан Жуйминь разбил 76 некачественных холодильников. Удивительная «Кувалда Haier» символизирует особый для компании исторический период и позволяет посетителям глубже проникнуть в историю ее создания.

СТАРОЕ МЫШЛЕНИЕ, РАЗБИТОЕ КУВАЛДОЙ

Давным-давно – в 1985 году – Haier производила холодильники совместно с брендом Ruixue. Как-то раз Чжан Жуйминю пришло письмо от клиента с жалобой на качество холодильника Ruixue. Проверив сведения, он обнаружил на складе 76 таких же неисправных холодильников. В условиях рынка того времени их можно было продать после небольшого техобслуживания, однако Чжан Жуйминь, бывший тогда директором завода, решил немедленно уничтожить все некачественные холодильники, что очень смутило сотрудников. Тогда холодильник стоил дороже 120 долларов США, а средняя зарплата в Haier была всего шесть долларов. Многие предлагали продать неисправные холодильники со скидкой работникам компании с низкими доходами. Однако Чжан Жуйминь был против. Вместо этого он сказал: «Если мы продадим сотрудникам некачественные товары со скидкой, то как будто распишемся в том, что нам можно выпускать товары с дефектом. Если сегодня мы оставляем для реализации 76 некачественных холодильников, то что помешает нам в другой раз выпустить 760 или 7600? Надо решить эту проблему немедленно».

Чжан Жуйминь попросил нескольких рабочих помочь ему разбить неисправные холодильники в присутствии коллег. У многих от подобного зрелища слезы выступали на глазах.

Почему Чжан Жуйминь настаивал на таком экстремальном обращении с некачественными товарами? На самом деле он не просто разбил несколько холодильников – он уничтожил старые взгляды сотрудников Haier на бренд, управление качеством и производство.

«Слишком долго, – заявил он, – мы следовали абсурдной идее, что продукты, даже некачественные, надо разделить на сорта и избирательно продавать отечественным и зарубежным потребителям. Недопустимо думать, что мы, китайские покупатели, уступаем покупателям из других стран. Подобные взгляды способствуют нашему самоуничижению, лени и безответственности. Неудивительно, что многие смотрят на нас свысока. Я заявляю, что с этого дня продукция Haier не будет делиться по сортам. Только уничтожив дефектные холодильники и почувствовав горечь неудачи, мы усвоим урок».

«Уничтожение холодильников» стало для сотрудников Haier призывом к тому, чтобы усвоить концепцию качества и лучше понять требования рынка. Когда они своими собственными глазами увидели, как их руководители уничтожают неисправные холодильники, это произвело на них незабываемое впечатление: «бракованные товары – не что иное, как лом». Они на личном опыте осознали связь между «брендом» и «заработком», что в итоге привело к далеко идущим последствиям для китайских предприятий любых отраслей и размеров.

Бывший сотрудник головного завода вспоминал события того дня: «До сих пор не могу забыть этот высоко поднятый тяжеленный молот, с силой опускающийся на 76 неисправных холодильников и превращающий их в металлолом и пластик. Молот расплющил наши устаревшие взгляды на качество и дал понять, что необходимо повышать компетентность. Улучшая качество, мы добились того, что имеем сегодня»^[17].

Несмотря на то, что событие было импровизацией, оно сильно повлияло на историю компании, произведя эффект разорвавшейся бомбы и положив начало глубоким структурным переменам. Используя эту возможность, Чжан Жуйминь инициировал «стратегию построения бренда» Haier и начал первый этап организационных реформ, который заключался во внедрении TQM.

БРЕНД – «ИСТОЧНИК ЖИЗНЕННОЙ СИЛЫ»

В 1985 году Чжан Жуйминь какое-то время был начальником завода и на встрече с руководителями озвучил две стратегии: «позднее начало, высокий уровень» и «самое лучшее или ничего». Он также поставил перед всей командой основную цель – создание бренда.

«Полагаю, если говорить кратко, бренд – это „источник жизненной силы“, – сказал он. – Иными словами, это жизнь предприятия»^[18].

В 1980-х годах товарное предложение в Китае было всё еще ограничено, и мало кто понимал концепцию бренда. В таких условиях стратегия построения бренда, предложенная Чжан Жуйминем, была довольно многообещающей и перспективной.

Так как же реализовать стратегию построения бренда?

Начнем с того, что Чжан Жуйминь выбрал в качестве цели холодильники. В то время головной завод Haier в основном производил стиральные машины. Однако китайский рынок стиральных машин оказался перенасыщен и, следовательно, чрезмерно конкурентоспособен. В таких обстоятельствах головной завод холодильников Haier едва ли выжил бы, опираясь только на свои технические возможности и человеческие ресурсы. После тщательного изучения и анализа рынка Чжан Жуйминь решил отказаться от конкуренции на рынке стиральных машин и вместо этого сосредоточиться на производстве более качественных холодильников, намереваясь создать «фирменные холодильники».

Такое решение диктовали внутренние процессы Haier. Чжан Жуйминь решил сосредоточиться на выпуске лишь одного продукта, хотя на производстве царил низкий моральный дух, управление было слабым, а производственные возможности – ограниченными. Тем не менее всего за пару месяцев до того, как возглавить завод, он заключил партнерское соглашение с компанией Liebherr, чтобы получить модернизированную производственную линию. То была уникальная возможность для Haier. Однако самое главное – всё это соответствовало стратегии Чжан Жуйминя по созданию бренда, которая требовала фирменных продуктов и технологий мирового уровня.

В том же году Haier и Liebherr выпустили свой четырехзвездочный холодильник первого поколения Qindao-Liebherr. Первый в Азии холодильник высшего качества тут же привлек общественное внимание. В следующем году этот продукт стремительно вырос на китайском рынке холодильников, что вознесло Haier на вершины господства в отрасли.

ЦЕЛЬ – «ОТСУТСТВИЕ ДЕФЕКТОВ»

Одна из самых сложных проблем для руководителя – необходимость сбалансировать краткосрочные и долгосрочные интересы. Многие предприятия поддаются соблазну краткосрочной выгоды и в итоге жертвуют большим долгосрочным успехом. Как уже отмечалось, в 1980-х годах в Китае по-прежнему было туго с товарами и покупать холодильники приходилось по государственным талонам. В результате спрос на холодильники превысил предложение. Большинство производителей пренебрегали качеством в своей безрассудной погоне за прибылью. Однако история показала, что такая недальновидность не приводит к стабильным успехам.

К счастью, Чжан Жуйминь выбрал другой путь – путь устойчивого развития. Компания Haier не стала слепо расширяться и масштабироваться. Напротив, после урока с кувалдой сотрудники вступили в бурную дискуссию о совершенствовании стандартов производства и выпуске холодильников более высокого качества. В последующие месяцы Чжан Жуйминь организовал и провел несколько встреч, центральным вопросом которых стало повышение качества. Другие вопросы касались тех аспектов управления предприятием, которые затрагивали интересы всех сотрудников. Например: «Есть ли какие-либо проблемы, связанные с качеством, которые мне нужно решить?», «Что я могу сделать для повышения качества?», «На кого повлияет то, что я делаю?», «Чьи действия имеют для меня значение?», «Как мне помочь улучшить качество прямо сейчас?», «Существует ли какой-либо механизм, который поможет гарантировать отсутствие дефектов?». И так далее.

В ходе жарких споров сотрудники размышляли о текущем состоянии Haier и ее будущем. Дискуссия коренным образом повлияла на компанию и помогла выработать основную концепцию производства без дефектов. Это привело, вероятно, к первому в истории современного китайского бизнеса случаю, когда отсутствие недоделок гарантировалось. В то время Haier всё еще пыталась выжить, пребывая на ранних стадиях реорганизации. Поразительно, что руководители такого предприятия отказались сделать краткосрочную прибыль своей главной целью. Концепция производства без дефектов победила погоню за прибылью и отразила надежды и мечты людей Haier. Как отметил Джим Коллинз в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением», «высокие идеалы и основные концепции у перспективных компаний появляются задолго до того, как они добьются успеха, а именно тогда, когда им приходится бороться за выживание»^[19].

С 1985 по 1991 год, руководствуясь стратегией построения бренда и TQM, в сознание работников вкладывали идею производства без дефектов. Haier осуществляла данную стратегию, внедрив систему контроля качества, основанием которой стали культура и принципы компании. Даже сегодня производство без дефектов – ключевой приоритет сотрудников.

Уничтожение холодильников помогло сотрудникам сосредоточиться на качестве и сделать его вопросом этики. Это позволило Haier превратиться в уникальное предприятие, ставящее качество во главу угла. Другое событие, демонстрирующее стремление Haier выпускать продукцию без изъянов, произошло во время обычной уборки. Однажды, уходя с работы, сотрудник нашел винт. Он испугался: ведь получалось, что в одном из множества выпущенных в тот день холодильников не хватало одного винта. Это влияло на качество и касалось репутации Haier, а значит, проблему необходимо было решить. Директор завода немедленно приказал проверить все холодильники, произведенные в тот день, – более 1000 единиц. К счастью, никаких проблем не обнаружили. Однако оставался вопрос: откуда же взялся винт? Часы уже пробили полночь, но никто не уходил домой. Еще через два часа наконец-то выяснилось, что в производственный цех привезли дополнительный винт. Это показательный случай. За всю историю компании было много других ситуаций, отражающих стремление Haier к качеству. Тем не менее ни одно другое событие не имело такого влияния, как история с разбитыми холодильниками.

С 1984 по 1991 год стратегия построения бренда и TQM были главными нитями, соединявшими реформы Чжан Жуйминя. Чтобы отличаться от конкурентов, Haier использовала TQM как стратегическое оружие, и это помогло ей стать ведущим производителем бытовой техники в Китае. В 1987 году в рамках проекта Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) проводился тендер, и холодильники Haier обошли всех других производителей почти из дюжины стран, впервые за всю историю компании выиграв международный проект.

Позже, в 1988 году, компания Haier приняла участие в государственном соревновании за звание лучшего производителя холодильников в Китае и выиграла золотую медаль, что позволило ей стать ведущим поставщиком продукции.

В 1990 году компания получила «Золотого коня» за успехи в управлении предприятием и «Награду за качество», выданную правительством Китая.

В течение следующих семи лет Чжан Жуйминь менял концепцию Haier, сочетая два основных принципа: «взрастить сотрудников, прежде чем выпускать продукт» и «стремление к хорошему качеству». За ними следовали и другие, такие как «самое лучшее или ничего». Haier также приняла стратегию специализации в области производства холодильников. Затем благодаря прозрачным моделям управления, технологиям, талантливым сотрудникам, капиталу и корпоративной культуре 20 декабря 1991 года основные заводы Haier по производству холодильников и кондиционеров успешно объединились в группу компаний, что вывело Haier на этап стратегической диверсификации.