Цитаты из книг автора «Цао Янфэн»

ЛИДЕРСТВО 3.0 Данную модель характеризует поведение, ориентированное на клиента и последователей. Важное различие моделей 3.0 и 1.0 заключается в том, что клиент наравне с сотрудниками предприятия принимает участие в процессе принятия решений. При таком подходе руководители и предприниматели равны и получают заказы от клиентов, что создает двойной канал власти. Руководители оставляют за собой право оценивать членов команды, а членам команды предоставляется право оценивать руководителей. Оценка со стороны внешних потребителей составляет второй канал власти. Правовая цепочка начинается с клиента, и в ее основе лежит право предпринимателей первой линии принимать решения. Например, МП первого уровня, занимающиеся производством и маркетингом, исследованиями и разработками, имеют право оценивать МП-площадки второго уровня (критерии оценки включают поддержку ресурсами и обслуживание) и влияют на решение о вознаграждении сотрудников МП-площадки. Лидерство 3.0 представляет собой новую модель, которая вращается вокруг понятия ценностно-ориентированного лидерства. Это модель руководства в эпоху интернета,

ЛИДЕРСТВО 2.0 Модель «Лидерство 2.0» обычно ориентируется на последователей. В сравнении с первой моделью те руководители, которые придерживаются данного подхода, верят в расширение прав и возможностей сотрудников, но канал власти по-прежнему односторонний, поскольку сверху вниз полномочий становится всё меньше. Старшие менеджеры по-прежнему принимают решения и контролируют работу подчиненных. Лидеры 2.0 пытаются использовать более активный стиль управления, чтобы повысить эффективность сотрудников. Их подчиненные – пассивные исполнители с небольшими полномочиями,

ЛИДЕРСТВО 1.0 Наиболее характерная особенность модели «Лидерство 1.0» состоит в том, что она «лидероцентрична», то есть в организации всего один источник власти. Полномочия сужаются сверху вниз, и старшие руководители обладают как властью, так и ресурсами. Они принимают решения, составляют планы и контролируют эффективность работы. Подчиненные же – их пассивные исполнители

У Haier еще много историй о предпринимательстве, подобных истории ThundeRobot. Например, МП по производству интеллектуальной техники для кухни прорастают и множатся на площадке компании. Это показательно для продвигаемого Haier «управления без руководителя», направленного на то, чтобы позволить каждому, кто находит новые возможности, внедрять инновации; всякий, кто увлечен предпринимательством, способен стать настоящим, независимым бизнесменом.

Чтобы побудить сотрудников к предпринимательству, компаниям надо распрощаться как с традиционной организацией, так и с привычной моделью руководства. Модель Haier направлена на то, чтобы избавить предпринимателей от оков, сообщив им дух предпринимательства и инноваций, и реанимировать их страсть и интерес к передовым технологиям.

Таким образом, компания провела радикальные преобразования, превратив традиционных руководителей из командиров в сетевых специалистов по интерфейсам. Каждый становится предпринимателем Традиционные теории лидерства подчеркивают влияние характера и поведения руководителя на преобразования и эффективность предприятий. Это ослабляет роль их последователей, или сотрудников предприятия. Традиционно руководители – лица, отдающие приказания и принимающие решения; они обладают абсолютной властью, ресурсами и неоспоримым авторитетом. Подчиненные, или последователи, просто следуют за ними и пассивно исполняют приказы, без каких-либо дискуссий. В соответствии с моделью «управление без руководителя» роли и должности лидеров изменились, и большее значение стало придаваться предпринимателям, чьи роли и обязанности, в свою очередь, претерпели существенные изменения. Как уже неоднократно говорилось, Haier стремится превратить каждого сотрудника в независимого предпринимателя.

Во-вторых, «управление без руководителя» – не то же самое, что и предприятие без руководителя, и Haier не превращается в компанию, где нет лидеров. Лидеры есть там, где есть последователи. Можно ли считать руководителем главу сообщества по интересам? Управленцы Haier разительно отличаются от своих собратьев в традиционной модели с точки зрения их роли, ответственности и должностных обязанностей. Модель «управление без руководителя» стимулирует механизм саморазвития, где лидеры позиционируются как люди, взаимодействующие с ресурсами. Чжан Жуйминь определяет лидеров как тех, кто выполняет эту новую роль в соответствии с новыми стратегиями Haier. Миссия компании состоит в том, чтобы разрушить традиционные границы предприятия и построить безграничную Haier, которая направит свою энергию на создание экосистемы параллельных площадок. Ограничение стратегической трансформации – ресурсы, и потому для выполнения этой миссии Haier пришлось перейти от использования внутренних возможностей к интеграции глобальных ресурсов.

Люди, управляющие ресурсами Однажды меня спросили: «Значит ли, что модель Haier „управление без руководителя“ полностью исключает иерархию и лидерство в компании?»Во-первых, не думаю, что Haier уничтожила всю иерархию. Хотя интернет и позволил предприятиям ликвидировать традиционную административную пирамиду, это не означает, что компании могут работать совсем без нее. У каждой системы своя иерархия, и сетевая организация – не исключение. По словам Гэри Хэмела, корпоративная иерархия продолжает существовать и в эпоху интернета. «Однако она порождается естественным путем на основе создаваемой ценности, – утверждает он. – Поскольку организация представляет собой сеть, любой может создавать ценность. Когда вы теряете способность творить, вы теряете власть». Определенная иерархия существует и в сетевой структуре Haier. Например, сообщества по интересам и МП относятся к разным иерархическим уровням. Микропредприятия бывают первого, второго и стратегического третьего уровней, но они разительно отличаются от иерархии традиционной системы. Это не бюрократия, образованная административной цепочкой командования, а естественный порядок, сформированный влиянием подразделения в системе.

Второй сложный вопрос – убедить работников согласиться с поставленными перед ними целями. Старый подход «управления по целям» гласит: для определения задач необходимо эффективное взаимодействие верхов и низов, и обе стороны должны прийти к согласию для их осуществления. Однако при традиционном подходе сотрудник даже не имеет права поторговаться, поскольку цели уже поставлены. Они спущены сверху и разбиты по уровням согласно иерархии. Работники становятся лишь пассивными исполнителями, добивающимися результатов, которых требует от них начальство. Чжан Жуйминь почувствовал, что, поскольку лидеры традиционных организаций стремятся формулировать цели за закрытыми дверями, показатели, с которыми они работают, становятся не чем иным, как игрой в числа. Haier пытается установить конкурентные цели, которые соответствуют рынку и отвечают предпринимателям в бизнес-экосистеме. Почему же компания полагается на нее для постановки высоких целей? Всё потому, что, будучи частью экосистемы, каждый связан в ней с соответствующими отделами, людьми и действиями.

«Поскольку мы не говорим о лидерах-менеджерах, – сказал Чжан Жуйминь, – кто станет руководить предприятием? Наше начальство – клиенты, и нам надо следовать за ними. В прошлом предприниматели слушали своих лидеров, но теперь они слушают клиентов. Теперь лидеры следуют за предпринимателями. Это и есть „лидерство предпринимателя“».