Цитаты из книг автора «Цао Янфэн»

ПРЕПЯТСТВИЕ ПЕРВОЕ: КВАЛИФИКАЦИЯ ДЛЯ ВЫХОДА В ФИНАЛ «Китайскому предприятию сложно конкурировать на международном рынке, – особо подчеркнул Чжан Жуйминь во время 21-го юбилейного семинара. – Это похоже на участие в Олимпиаде. Если квалификационный стандарт для прыжков в высоту составляет два метра, то вы даже не пройдете квалификацию, прыгнув всего на 1,8 метра». Международная квалификация – первый шаг на пути к глобальному прогрессу.

реализация стратегии глобального бренда бросает компании серьезный вызов. «Я чувствую, что мы каждый день работаем на износ, – сказал он тогда. – Это по-настоящему мучительно. Быть может, кажется, что у Haier и так всё великолепно, но на самом деле пути назад нет, и мы обязаны идти дальше». Он сравнил свои ощущения с прыжками в высоту. По его словам, легко начать с одного метра и попробовать взять 1,2 или 1,3 метра, однако значительно сложнее улучшить результат даже на один сантиметр после двух метров.

Автор говорит, что экономическая глобализация усиливает конкуренцию среди талантливых сотрудников и ускоряет их поток, создавая пропасть между компетентными и некомпетентными .

На первом этапе внедрения «механизма рыночной цепочки» в Haier провели «реинжиниринг процессов», прибегнув к информационному подходу. Второй этап начался в 2003 году, и его характерной особенностью стал «реинжиниринг людей». По словам Чжан Жуйминя, «на первом этапе мы сфокусировались на принципах информатизации, упрощения иерархии и создания сетей, а на втором этапе нашими приоритетами стали субъект, основная линия и цели. Что касается субъекта, Haier полностью поменяла роли, сделав каждого не объектом, а субъектом управления, превратив менеджеров во владельцев предприятия, а те, в свою очередь, изменили привычную модель управления.

С 1998 по 2003 год в компании прошел первый этап внедрения «механизма рыночных цепочек». В его основу легли информатизация, сокращение уровней иерархии и создание сетей. Информатизацию – использование новых технологий для превращения в компанию, работающую в информационном поле, – внедрили, чтобы перестроить организационную структуру, а также объединить ресурсы: логистику, бизнес-поток и потоки информации и капитала, – и благодаря этому приспособиться к рынкам. В ходе информатизации сократилась иерархия, и каждый ее уровень переориентировали на рынок. Упрощая иерархию и внедряя информатизацию, Haier стремилась создать сетевое предприятие, содержащее в себе «механизм рыночной цепочки», совершенно отличный от традиционных механизмов управления. Замысел был в том, чтобы реализовать цель «трех нулей»: нулевая дистанция (информационный поток), нулевой запас (логистика) и нулевой оборотный капитал

Важнейшей задачей инициативы «механизм рыночных цепочек» было связать интересы каждого сотрудника с интересами рынка и дать им почувствовать реальное рыночное давление, разрушив преграды внутри предприятия. Чтобы внедрить «механизм рыночных цепочек», Haier начала комплексно и систематически перестраивать свои бизнес-процессы.

«Мы полагаемся на инновации и скорость. Говоря о разрыве между Haier и другими транснациональными корпорациями, можно ссылаться на их историю, капитал или талантливых сотрудников. Насколько я понимаю, нам не сократить разрыв в одночасье, но вполне реально сделать это со временем. В таких случаях надо быстро модернизироваться. Необходимо найти самые разумные и быстрые способы внедрять инновации. Нужно бежать быстрее, чтобы догнать тех, кто впереди нас».

Как и для других китайских предприятий, самым серьезным вызовом для Haier в плане интернационализации стало отсутствие брендинга. Хотя «исход» компании оказался успешным, ей пришлось усиливать свое влияние, «закрепившись» и «поднявшись». Более сложной задачей стало создание известных брендов для конкуренции на международном рынке. Чжан Жуйминь принял участие в Боаоском Азиатском форуме 24 апреля 2005 года и поделился с участниками такой историей: «Однажды я был на банкете и встретил немецкую пару. Во время разговора я спросил, купили бы они холодильник Haier, на что они ответили „нет“ и сказали, что предпочтут Miller, сделанный в Германии. Они объяснили, что бренд Miller долгое время ассоциировался у немецких потребителей с произведениями искусства».

В 2003 году в интервью еженедельнику Чжан Жуйминь сказал, что китайские предприятия должны преодолеть пропасть, отделяющую их от транснациональных корпораций, увидев более широкую картину и участвуя в конкуренции на мировом рынке. «Чтобы стать сильнее, китайским компаниям необходимы международные конкуренты, – заметил он. – Чтобы стать настоящим гигантом, нужно соревноваться на мировом уровне, как спортсменам, которые участвуют в Олимпийских играх.

Одна из самых распространенных ошибок состоит в том, что чрезмерное внимание уделяется результатам, а не пути развития. В Haier считают, что конкурентного преимущества не получить лишь с помощью кнута и пряника. Вместо этого каждому сотруднику положено знать всё о целях и систематической повседневной работе, а также о причинах проблем, если они возникают. Кроме того, сама компания должна достигать целей и развиваться при помощи мониторинга, оценки собственной эффективности и самоконтроля. В этом случае ключевое в модели OEC – не управлять результатами, а контролировать деятельность в реальном времени и отслеживать состояние процес