Цитаты из книги «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера»

Отношение к делу и поведение людей сильно влияют на продуктивность, качество и психологическую обстановку в коллективе, от этого во многом зависит, насколько люди готовы к плодотворному сотрудничеству и совместным решениям.

Большинство менеджеров избегают решать проблемы, связанные с отношением сотрудников к делу, коллегам, клиентам и с их рабочим настроем, несмотря на то что это чрезвычайно важно для успеха любой команды.

е позволяйте себе оказаться в одной из разновидностей ситуации, которую я называю «вместе смотреть на цифры».

наставником по вопросам эффективности — значит быть тем, кто регулярно беседует с глазу на глаз с каждым работающим под его началом о том, как улучшить результаты своей трудовой деятельности. Вот и все. Если вы ведете подобные разговоры с подчиненными, значит, вы по определению их наставник в этой области.

Этот менеджер явно наслаждался ролью «вдохновителя команды» и «устранителя проблем», которую сам для себя и создал. Это означало, что он мог быть сердечным и дружелюбным в хорошие времена и героем, когда что-то шло не так. По сути, Счетовод был не менеджером, а супермастером биллинга. Да, ему приходилось очень много работать. Но это была зона его комфорта. Счетовод просто не мог заставить себя управлять командой. На протяжении многих лет он упорно отказывался оптимизировать рабочий процесс в коллективе, определить значимые критерии эффективности и управлять людьми в соответствии с этими требованиями.

сделайте самоуправление неотъемлемой частью общения с сотрудниками и говорите на эту тему во время регулярных личных бесед. Обучайте базовым принципам и требуйте их соблюдения. Оценивайте результаты. Вознаграждайте за достижения на этом пути. Привлекайте к ответственности за несоблюдение основ.

Сосредоточьтесь на поиске причины и сфокусируйтесь на том, что лично вы можете сделать для исправления ситуации».

Как и в случае со спорщиком, здесь хорошо сработает идея попросить жалобщика или обвинителя заранее изложить суть дела в письменном виде по принципу: Есть такая болевая точка. Вот чем это плохо для дела. Основная причина проблемы такова. Варианты решения таковы. Вариант, который я предлагаю выбрать, таков. Вот почему мой вариант лучший в данной ситуации. Вот во что нам это обойдется: деньги, время, люди, прочие ресурсы. Вот где мы могли бы получить эти ресурсы. Вот по какому плану я предлагаю действовать. Вот роль, на которую я претендую при реализации этого плана.

Если сотрудник начинает жаловаться или обвинять кого-то или что-то во время другого разговора или совещания, вам надо просто напомнить ему: «Добавьте этот вопрос в свой список, и мы непременно обсудим его во время нашей следующей встречи».

области эффективности, главное — быть стабильным и последовательным, убедительным и настойчивым.