Цитаты из книги «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера»

Наши исследования показали, что практически все потенциальные ресурсы, которые могут потребоваться сотруднику, укладываются в не слишком длинный список.

заранее. Так что, если вы управляете в условиях повышенной неопределенности или интенсивных изменений, сделайте развитие навыков в области ситуационного планирования неотъемлемой частью регулярного личного общения с подчиненными.

Постоянно напоминайте людям о том, что никогда не меняется (константы). Регулярно привлекайте подчиненных к составлению пла­нов на случай непредвиденных ситуаций. Что, скорее всего, изменится? Что именно мы будем делать, если это произойдет? На практике учите людей, используя сценарии часто повторяющихся ситуаций. Что, если то или другое событие произойдет опять? Что именно мы будем делать в этом случае? При фактическом возникновении непредвиденных ситуаций адаптируйтесь и импровизируйте. А что еще остается?

Именно от этих лидеров я узнал то, что назвал тремя столпами управления персоналом в условиях непрерывных изменений.

Вам нужно наладить постоянный контакт с источниками достоверной информации с помощью непрерывного диалога со своим боссом, подчиненными и коллегами. В среде постоянных изменений все линии коммуникаций должны всегда оставаться открытыми. Как же часто менеджер должен встречаться со своими людьми, чтобы обеспечить должный уровень их информированности? Это зависит от темпов изменений. Каждый день? Дважды в день? Вам необходимо постоянно проводить рекогносцировку и по ходу дела сообщать членам своей команды: «Вот что изменилось за это время. Вот что осталось прежним. Вот что это означает для вас в настоящий момент.

сопоставимое. Наши исследования показали, что люди считают самыми важными пять нематериальных факторов трудовых отношений. Когда работать (график). Где работать (местонахождение). Что надо делать (задачи и обязанности). С кем работать. Чему новому можно (или нельзя) научиться на этой работе.

ов высказал по этому поводу такую идею: «Чтобы это гарантировать, мне необходимо перевести свои регулярные встречи с подчиненными на принципиально новый уровень. Конечно, это повысит требования, предъявляемые ко мне как к руководителю. Мне нужно будет намного больше делать. Чтобы разговор был более конструктивным, придется тщательнее к нему готовиться. Только так я смогу бросить вызов самым ценным сотрудникам и помогать им продолжать бросать вызовы самим себе. И по ходу дела я и сам очень многому научусь». И это чистая правда: будучи наставником «суперзвезды», вы действительно можете многому на­учиться.

Решение было простым: мы изменили ситуацию, перевернув корпоративную культуру с ног на голову. Топ-менеджеры не должны игнорировать «суперзвезд», наоборот, такие люди должны всегда быть в фокусе внимания руководства. Чем ярче «суперзвезда», тем больше времени и внимания ей нужно уделять. Проще простого!

Просто вы сомневаетесь, что справитесь с данной задачей. А между тем, чтобы стать великим тренером, вовсе необязательно быть олимпийским чемпионом. В первую очередь нужно быть настойчивым, требовательным, постоянно заинтересованным, обеспечивать регулярное и четкое взаимодействие с подчиненным в зоне его ответственности. По меньшей мере вам придется стать своего рода зеркалом, в которое «суперзвезда» может в любой момент посмотреться и которое будет для нее постоянным источником честной обратной связи. «Суперзвезда» хочет иметь наставника по эффективности, который точно знает, чем она занимается, обладает ресурсами и полномочи

Вам нужно сразу объяснить всей команде: «“Суперзвезды” делают больше работы. Они раньше приходят на работу и позже уходят. Они проявляют инициативу, причем ровно в той мере, в какой нужно, не выходя за рамки дозволенного».