Цитаты из книги «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера»

особенностей конкретного собеседника. Всегда начинайте разговор с приоритетов, с вопросов, требующих развернутого ответа, и задания, которым сотрудник занимается в данный момент. Подумайте: может, имеет смысл беседовать стоя, с блокнотом в руке, чтобы разговор был лаконичным и сосредоточенным на одной цели. Не превращайте диалог в монолог. Обязательно беседуйте с каждым сотрудником не реже раза в две недели. Если вы управляете людьми, работающими в другую смену, задержитесь или, наоборот, придите раньше, не заставляйте подчиненных подстраиваться под ваш график. Если вы управляете сотрудниками, работающими удаленно, общайтесь с ними по телефону, строго соблюдая те же правила, которыми руководствуетесь при личном общении.

Итак, чтобы наладить личное общение с сотрудниками на должном уровне, нужно сделать несколько шагов. Выделите на это минимум час в день. Сконцентрируйтесь на трех-четырех сотрудниках в день. Подготовьтесь к общению заранее и убедитесь, что подчиненные тоже придут подготовленными. Беседуя с каждым, придерживайтесь постоянного формата, скорректированного с учетом индивидуальных

Я уже не первый год учу менеджеров тому, что делают самые преуспевающие их коллеги, — выстраиванию и поддержанию постоянного, регулярного диалога с каждым подчиненным, что позволяет: максимально четко доносить до сотрудников свои ожидания; отслеживать эффективность и обеспечивать постоянную и откровенную обратную связь; оказывать сотрудникам поддержку: направлять, инструктировать и помогать выявлять и устранять проблемы;

Четко структурированный, содержательный, постоянный диалог с каждым подчиненным на самом деле творит чудеса

успеха, если вы не научитесь соблюдать основополагающие принципы эффективного управления.

представляют собой вновь и вновь появляющийся шанс постоянно обеспечивать каждого сотрудника обратной связью, давать оценку его эффективности — хорошую, плохую или нейтральную — и требовать от него отчета, как в устной, так и в письменной форме, в том, насколько его фактические показатели согласуются с предъявляемыми к нему требованиями. Что конкретно он уже сделал? Чем занимается в данный момент? Что планирует делать дальше? Если сотрудник сопротивляется и не идет на контакт, вы должны настоять на своем. Если вы сбились с курса, надо как можно быстрее вернуться назад. На встречах с глазу на глаз вы требуете от человека большей активности и заинтересованност

Помните, что сильный менеджмент не означает умения всегда и во всем настоять на своем, а ск

быть менеджером, который устанавливает для всех членов своей команды высокую планку, независимо от того, чего от них требуют другие руководители, и регулярно и с энтузиазмом напоминает сотрудникам, что он не такой, как все.

обязательно учитывает, что его сотрудник одновременно работает над проектами других руководителей; задает людям много вопросов о других задачах и сроках их выполнения; обсуждает, как его поручение может помешать выполнению других проектов; спрашивает, как «чужие» задания могут помешать тому, которое дает он; вместе решает, способен ли сотрудник в таких обстоятельствах выполнить все предъявляемые им требования; составляет план действий на случай, если другое задание начнет мешать выполнить данное им в срок и в полном соответствии с его стандартами и

Если сотрудник подотчетен не только мне, но и другим, можете быть уверены, я сделаю так, чтобы ему не хотелось разочаровывать именно меня! Я этого обязательно добьюсь!» И как же он этого добивался? Благодаря простым, четким правилам: быть менеджером, который всегда внимательно следит за работой подчиненного и настаивает на том, чтобы тот отчитывался; быть менеджером, который четко нацеливает сотрудника на успех, отслеживает его эффективность и вознаграждает соответственно фактическим заслугам;