Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

сплочения, распределения обязательств и мотивации.

Общие собрания полезны в трех случаях, описанных ниже. Если вам надо лично донести информацию, которую дол­ж­­ны знать все члены группы. Если команде нужно обсудить и сообща решить какую-то проблему. Если необходимо обменяться опытом для

Практическое использование основ эффективного менедж­мента требует жесткой дисциплины и последовательности. Совсем непросто постоянно поддерживать четко структурированный, содержательный диалог при индивидуальном об­щении с каждым подчиненным. Но это же основы! Если им не следовать, разве можно всерьез утверждать, что кем-то управляешь?

порочный круг: Управление на автопилоте. → Ложное чувство защищенности. → У небольших проблем есть время разрастись и усугубиться. → Проблемы неизбежно раздуваются до опасных масштабов. → Менеджер и его подчиненные вынуждены работать в режиме «пожаротушения». → Ситуация нормализуется, и менеджер возвращается к управлению на автопилоте.

Чтобы составить список, воспользуйтесь простой электронной таблицей. Введите имена в крайнем левом столбце. Справа от каждого имени сделайте следующие пометки: когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы говорили? Теперь поставьте этой последней беседе отметку за струк­туру и содержательность. Какой балл вы бы поставили? 5? 4? 3? В следующей колонке ответьте на несколько вопросов относительно каждого включенного в список человека. О чем вам следует поговорить с ним в следующий раз? Когда и где вы намерены провести очередную беседу? Что нужно сделать, чтобы подготовиться к встрече заранее?

Что, если дела у кого-то идут не слишком хорошо? Попробуйте в течение какого-то времени встречаться с ним ежедневно. Не допускайте ошибки: не стоит тратить многие часы на болезненное выяснение деталей, обвинения или признания. Сделайте встречи короткими и последовательными. Велики шансы, что дела идут не так из-за того, что ваш сотрудник получает недостаточно указаний или поддержки. Как только вы начнете проводить с ним больше времени за обсуждением деталей его работы, то, скорее всего, сможете найти решение для 90% проблем, а то и вообще не допустить их возникновения.

Часто сотрудники полагают, что знают, чего хотят от вас, однако в реальности они начинают понимать это только тогда, когда получат что-то, и оно сработает.

Прекратите заниматься наставлениями, когда проблемы уже появились, делайте это, когда у сотрудников все отлично или хотя бы просто хорошо. Будьте наставником на каждом этапе работы своих подчиненных и помогайте им развить хорошие привычки, чтобы лишить их шанса выработать плохие.

Им нужны сильные, а не слабые руководители, способные показать верное направление, дать совет и обеспечить поддержку на каждом этапе.

Настройтесь на человека, для которого вы стали наставником. Сконцентрируйтесь на конкретных примерах его поведения и результатов. Честно и наглядно описывайте работу человека. Сфокусируйтесь на следующих конкретных шагах и детально опишите их.