Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Будьте руководителем, способным сказать: «Отличные новости, теперь я босс! Я считаю это своей священной обязанностью. У меня для вас хорошая новость! Я собираюсь убедиться, что все здесь идет как надо. Я помогу своим сотрудникам работать ежедневно как можно быстрее и лучше. Я буду настраивать их на успех на каждом этапе. Я стану регулярно говорить о своих ожиданиях. Я обещаю помогать в планировании. Я буду работать вместе с ними над уточнением целей. Я собираюсь помогать им разбивать длинные дедлайны на несколько коротких конкретных шагов с четкой оценкой результатов. Я изучу стандартные операционные процедуры и внедрю систему напоминаний. Я буду использовать контрольные списки и другие инструменты. Я помогу подчиненным отслеживать все, что и как они делают. Я научу их наблюдать, измерять и документировать свои действия. Я помогу решать проблемы по мере возник

Реальная сложность эффективного делегирования состоит в формулировке целей, инструкций и временных рамок, подходящих для каждого сотрудника и любого задания.

Начните с одного часа в день, посвященного только управлению. В течение этого часа не занимайтесь «пожаротушением». Используйте его для менеджмента с прицелом на будущее, пока что-то само по себе не пошло хорошо, плохо или нормально. Этот час в день позволит вам оставаться в форме, подобно ежедневной прогулке.

Если вы желаете больше дать тому, кто этого заслуживает, вы по определению вынуждены дать меньше тем, кто трудился хуже. Когда люди заслуживают большего, делайте для них больше. Когда они заслуживают меньшего, делайте для них меньше. Это единственный справедливый вариант действий.

Прежде всего, ответственность работает как инструмент менеджмента лишь в случаях, когда сотрудник заранее знает, что ему придется отвечать за свои действия. Если вы говорите подчиненному, что он несет ответственность за поступки, после того, как он их совершил, это никак не повлияет на поведение человека. Аналогичным образом, если вы наказываете человека за плохие результаты, не сказав ему заблаговременно, что его действия будут жестко привязаны к наказанию и наградам в будущем, вы никак не сможете повлиять на его поведение.

Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?

Помогая подчиненным ускорить темп работы и хрономет­рируя выполнение их задач, сконцентрируйте внимание на важ­­ных деталях.

Работа — это такая же деловая связь, как и отношения с клиентами. Те, кем вы управляете, получают деньги за свою работу. В этом и состоит главный источник вашей власти, вот и все. Ничего личного.

Иногда все, что у вас есть, это возможность попросить людей объяснить свои действия или описать их. Такой тип ответственности сам по себе может быть достаточно мощным. И это одна из причин, по которым так важно выстраивать доверительные отношения с людьми, которыми вы управляете. Вам нужно их доверие, и в первую очередь тогда, когда они должны отвечать на ваши вопросы. Вы хотите, чтобы для них было важно то, что вы о них думаете. Вы хотите, чтобы после того как вы четко высказали свои ожидания, подчиненные не смогли бы посмотреть вам в глаза и с легкостью сказать: «Нет, я этого не сделал».

кто кроме вас ответит человеку, который работает под вашим началом, на следующие вопросы: Какие приоритеты сместились и изменились сегодня? На чем нужно сосредоточить внимание сегодня? Чего от него ждут сегодня?