Цитаты из книг автора «Борис Вольфсон»

Риски надо визуализировать, чтобы их знала вся команда (и заказчик) и полноценно участвовала в управлении ими.

Первый вопрос, который обычно возникает, — как продать Scrum клиенту, ведь его не очень волнует, каким иностранным словом вы называете свои внутренние процессы. На данном этапе очень важно объяснить заказчику (полагаем, что спринты у нас двухнедельные), что он сможет: • каждые две недели получать новый функционал, который можно попробовать и выпустить на рынок для зарабатывания денег; • каждые две недели менять требования, чтобы изменения в бизнесе отражались и в ПО; • регулировать сроки и стоимость работ по проектам за счет возможности остановить проект после любого спринта.

Рассмотрим стандартный подход к оценке сроков завершения проекта — метод PERT (Program (Project) Evaluation and Review Technique), или метод оценки по трем точкам. Его преимуществом является простота и определенный учет рисков. К недостаткам относят маленькую точность и необходимость иметь полную информацию о масштабе работ, что не очень подходит для Scrum. Метод заключается в получении трех оценок: • оптимистичной (Мин); • вероятной (Сред); • пессимистичной (Макс).

Можно попробовать сократить количество дефектов в продукте, для чего считать, сколько ошибок сделал каждый разработчик. Лучших работников будем награждать бонусами, а к худшим применять санкции. Все просто и прозрачно. На деле получится по-другому: разработчики будут спорить по каждой ошибке с тестировщиками, появится боязнь и желание избегать рисков. В результате мы получим отсутствие инициативы и нежелание выполнять поставленные задачи (меньше задач — меньше ошибок).

С точки зрения управления мерить в численном виде (вводить метрику) — идея, на первый взгляд, очень здравая. Мы получаем точные данные и на их основе производим необходимые действия. Однако, к сожалению, не все так просто: как только мы вводим метрику, поведение команды начинает меняться. Команда и каждый ее член начинают подстраиваться под введенную нами метрику.

Скажи, как ты будешь измерять мою эффективность, и я скажу, как я буду себя вести. Э. Гольдратт

Теория Y гласит, что люди в принципе высокомотивированы на достижение результатов и сама работа приносит им удовольствие.

Согласно теории X, люди работают, только чтобы получать зарплату.

Есть замечательный закон Мерфи, который можно в нашем случае сформулировать так: «Если есть несколько способов понять задачу, то кто-то обязательно поймет ее неправильно».

Очень хорошей практикой является постановка целей для конкретного спринта, чтобы команда могла сфокусироваться на этих целях и принимать решения, исходя из них. Цели спринта обычно формулируются владельцем продукта при активном участии команды, чтобы команда разделяла поставленную цель.