Дев’яності запам’яталися багатьом як доба лихоліття. Слабка, корумпована держава, розгул вуличної злочинності й рекету. Нам вдалося пройти через ці роки без втрат. Наша перевага полягала в тому, що ані влада, ані кримінальні структури не розуміли, чим ми займаємося. Ще з радянських часів видавнича діяльність не сприймалась як джерело прибутку: подумаєш, видають якусь там газетку. Багато хто досі не вірить, що на медіа можна заробляти.

У 1994 році ми з Гунченком стали депутатами Дзержинської районної ради у Харкові. У ті часи депутатська недоторканність поширювалась навіть на представницькі органи найнижчого рівня. Для силовиків, що промишляли дрібним рекетом, моя депутатська «корочка» була серйозним аргументом: «Ну чого ж ви одразу не попередили»…

Не становили ми особливого інтересу для кримінального світу. Харків, де почала виходити «Теленеделя», ніколи не був бандитським містом – усіма справами в ньому заправляла міліція. Зіштовхнутися з бандитами довелося, коли ми почали експансію в Київ, Дніпропетровськ, Одесу, Крим.

У ситуації фактичного розпаду держави кримінальний світ узяв на себе функції паралельної юстиції. Можливо, щоправда, слово «паралельної» тут зайве, бо ніякої іншої не було – принаймні у сфері комерційного права. Першою і часто фінальною інстанцією бандитського правосуддя була «стрілка». Сторонами такого процесу були позивач, відповідач (бізнесмен, звинувачуваний у несплаті боргу або шахрайстві) та дві озброєні до зубів команди підтримки. Нас, на щастя, ця чаша оминула.

У кожному місті ми відкривали окрему компанію, іноді з місцевими партнерами. Кожний такий підрозділ був сам по собі надто маленьким, щоб ним зацікавилися бандитські угруповання. Взяті разом наші регіональні філії складалися у серйозний бізнес, але локальним угрупованням було до нас не дотягтися.

Last but not lеаst. Ми скрупульозно дотримувалися правил комерційної гігієни: не брали участі у приватизації, ні в кого нічого не забирали, акуратно сплачували борги.

В середині 1990-х в Україні складалися базові інститути Третьої республіки. Восени 1994-го з трирічним запізненням відбулася лібералізація цін. 1996-го Рада прийняла нову Конституцію, яка надала великі повноваження президентові, але зберегла за парламентом набагато більше влади, ніж ніж у сусідній президентській республіці – Росії. Після запровадження національної валюти вдалося придушити інфляцію: у 1997 році споживчі ціни зросли лише на 10 %. У результаті масової приватизації частка приватного сектора в економіці зросла з 15 % у 1993-му до 55 % у 1997 році. Відступила на задній план загроза сепаратизму, що підігрівався у Криму російськими реваншистами.

Цими успіхами Україна багато в чому зобов’язана своєму другому президенту Леонідові Кучмі. Я познайомився з ним у 1994 році, під час його президентської кампанії. У Харкові за неї відповідав Володимир Гриньов – професор, доктор наук. У роки перебудови він став одним з лідерів демократичних сил в Україні і продовжував грати цю роль в перші роки незалежності. Влітку 1994-го він приїхав до нас у офіс – переконував, що кращого кандидата у президенти, ніж Кучма, немає і не передбачається. Аргументи, які він наводив, я вже не пригадую, пам’ятаю, що в той вечір уперше в житті спробував віскі.

Кучму називають батьком олігархічної моделі. Це і так, і не так. Він не приховував, що вважає неправильними рецепти, які пропонували Україні західні експерти. Ось що він писав у середині 2000-х:

«Капіталізму без капіталістів, без національної буржуазії, зокрема великої, не буває. Нас усі 15 років нашої незалежності штовхали на шлях створення капіталізму дрібних крамарів, малого підприємництва, капіталізму без великої національної буржуазії. Як у Польщі… Така модель є вбивчою для України. Вона є вбивчою навіть з точки зору української економіки – її основу становлять промислові гіганти. І що? Віддати їх «дядькові»? А для українців залишити тільки сферу обігу та швейні майстерні?»^[10].

Кучма робив ставку на великий український бізнес. Проблема була в тому, що в середині 1990-х такого бізнесу просто не існувало. Звідси – приватизація «за рознарядкою»: доступ до найбільш ласих шматків промисловості був обмежений вузьким колом підприємців, яким влада могла довіряти. От вони й стануть у подальшому українськими олігархами.

Кучма був державником. Він прагнув перебувати «над сутичкою», вирішуючи суперечності між олігархами. Він вправно лавірував між вирощеними ним капітанами бізнесу й не допускав домінування навіть свого зятя Віктора Пінчука.

На відміну від Януковича, другий президент не хотів бути головним олігархом. Для Кучми великий бізнес був лише одним з інструментів, за допомогою якого він здійснював свою владу. Паралельно він вибудовував потужні державні вертикалі – залізничну монополію, міліцію, податкову службу. Ці структури були автономними й незалежними від олігархів – по суті, окремими центрами влади.

Минулої зими я побував у закарпатському селі Гута, де 2001 року Кучма влаштував собі президентську резиденцію. За наступного президента там спорудили величезну, схожу на замок будівлю для самітів та інших урочистих заходів. Кілометрів за п’ять від неї стоїть дерев’яний будиночок з однією великою кімнатою й кількома підсобними приміщеннями. Ця споруда – найкраща ілюстрація уявлень про «розкіш» президента Кучми.

Першу глибоку ревізію наших планів ми з партнерами провели у 1997 році. Нова стратегія була розписана до 2011-го. Цього року мені мало виповнитися 40 років. У багатьох своїх аспектах цей план досить точно описав майбутнє медіабізнесу, який став відомим як «Український Медіа Холдинг» (або UMH Group). У 2011 році, гадали ми, виручка компанії мала б перевищити $200 млн, а прибуток – $50 млн. Ми виявилися непоганими прогнозистами: у найкращі роки оборот UMH досягав $170 млн, а EBITDA^[11] перевищувала $30 млн. Якби не девальвації 1998-го та 2008 років, ми мали всі шанси перевиконати наш власний план.

Взагалі, спонтанний підхід до бізнесу – не для мене. Мені некомфортно діяти без стратегії. Вона складається з vision – куди ми хочемо прийти – та дорожньої карти, яка описує шлях до наміченої мети. Визначивши мету й маршрут, кидаєш усі сили на execution – виконання плану.

1998 року бізнес продовжив штурм законодавчої влади. До Верховної Ради пройшли Петро Порошенко, Віктор Пінчук, Костянтин Жеваго й десятки інших підприємців – великих і середньої руки. Мене було обрано до міської ради Харкова. Моїми колегами там виявилися майбутній губернатор Харківської області Михайло Добкін і майбутній харківський мер Геннадій Кернес. Багато хто з депутатів міськради 2002 року пішли далі й були обрані до Верховної Ради. Упевнений: я легко міг наслідувати їхній приклад – у мене була сильна позиція в моєму харківському окрузі. Але я вирішив сфокусуватися на бізнесі. В публічній політиці я себе не бачив, а використовувати депутатську «корочку» з комерційною метою не мав наміру. Ми не експортували сировину, не цікавилися приватизацією. Наш бізнес залежав виключно від інтересу читачів і жодної державної підтримки не потребував. Депутатська недоторканність? Ми стали однією з найбільших медіагруп у країні, тому я почувався більш захищеним, ніж звичайний бізнесмен.

Був і інший важливий момент. Усвідомлюючи масштаб свого бізнесу, ми вирішили не підтримувати жодну політичну силу, жодну фінансово-промислову групу. Я ніколи не був членом жодної партії. Адміністрацію Президента я очолюю не як політичний призначенець, а як менеджер-технократ.

У 1999 році я разом із компанією остаточно переїхав до Києва. Тут були основні рекламні гроші, тут же – теми для наших видань. До цього часу ми придбали ліцензії на великі радянські бренди: «Комсомольская правда», «Совершенно секретно», «Аргументы и факты». У столиці перебуває Національна рада, яка розподіляє ліцензії на радіомовлення, – в нас уже була радіостанція. Нарешті, з Києва набагато зручніше подорожувати світом.

Мені докоряють, що, видаючи в Україні національні версії «Комсомольской правды», «Аргументов и фактов», ми сприяли «русифікації» або навіть «рерадянізації» країни.

Насправді ми доклали максимум зусиль, щоби наповнити «Комсомолку» та «АиФ» українським змістом. Наші московські партнери спершу виходили з того, що українські матеріали займатимуть 15 %, щонайбільше 20 % кожного номера. Ми наполягли на своєму, тож, крім анекдотів на останній сторінці та якихось загальнолюдських матеріалів, усі статті були присвячені українській проблематиці. Два місяці ми доводили власникам ліцензії, що в «шапку» першої сторінки «Комсомолки» необхідно поставити слово «Украина».

Видаючи українські версії радянських газетних брендів, ми привчали нашу аудиторію, яка ностальгувала за СРСР, до думки, що вона живе в іншій країні. Ці видання не були «проукраїнськими» у тому розумінні, що вони не намагалися нав’язати російськомовному півдню і сходу нову ідентичність, але й «проросійськими» вони точно не були.

Сьогодні української «Комсомолки» майже не видно. Крим із Донбасом давали майже 40 % її аудиторії, а враховуючи те, що наклад газети після приходу нового власника сильно впав, її вплив на громадське життя мізерний.

Фінансова криза 1998 року стала для України останнім випробуванням перед поновленням економічного зростання. Восени 1999-го Кучма легко переобрався президентом, перемігши у другому турі лідера комуністів Петра Симоненка. З подачі правоцентристських фракцій Ради президент висунув на посаду прем’єр-міністра голову Національного банку України Віктора Ющенка. Кабінет, сформований Ющенком, скоротив державні витрати, змусив олігархів сплачувати податки кешем, а не грошовими сурогатами, покінчив з неплатежами в електроенергетиці. 2000-й став першим роком економічного зростання після десятирічної перерви.

Але навіть шестивідсоткове економічне зростання не гарантувало політичної стабільності. Убивство репортера Георгія Гонгадзе, скоєне високопоставленими співробітниками міліції, і скандал навколо поставок українських комплексів радіотехнічної розвідки до Іраку (як з’ясувалося згодом, роздмуханий на порожньому місці) підірвали репутацію Кучми на Заході. Ющенко був відправлений у відставку. Україна втягувалась у довготривалу політичну кризу, пов’язану із запланованими на 2004 рік президентськими виборами. Кучма чи то думав продовжити своє правління, чи то шукав наступника. Після того як його вибір припав на губернатора Донецької області, у минулому двічі судимого Віктора Януковича, стало зрозуміло, що розв’язка буде драматичною.

Відновлення економіки й зростання протестних настроїв парадоксальним чином йшли пліч-о-пліч. Помаранчева революція 2004 року відбулася, коли темпи економічного зростання сягнули піку. Той рекорд (у 2004 році ВВП зріс на 12,1 %) не перевершений досі.

Третій президент України Віктор Ющенко прийшов до влади на хвилі надзвичайно високих очікувань. На жаль, нова влада не зуміла скористатися своєю популярністю й підтримкою Заходу для проведення глибоких реформ. Більшість проблем, які стоять сьогодні перед Україною, належало починати вирішувати ще у перший рік президентства Ющенка.

Ми розуміли, що у недалекому майбутньому UMH стане в Україні тісно. Далі зростати у тих сферах, які ми обрали – друкована преса, радіо, інтернет, – можна буде тільки за рахунок надзусиль. Поряд був російський ринок розміром 143 млн людей, а якщо додати Білорусь і Казахстан, то ще більше. Ми відкрили офіс у Москві ще наприкінці 2003 року й почали видавати в Росії недорогі масові журнали. У листопаді 2005-го до них додалася «Теленеделя», причому ми почали видавати її не у Москві, а в Самарі.

Так ми стали міжнародною компанією. Нам став у пригоді досвід створення мережевого продукту в Україні. Ми швидко вибудували мережу у 21 російському місті, ще в десятку міст працювали наші франчайзі. 2008-го «Теленеделя» ввійшла до першої десятки найбільш тиражних російських видань. Починаючи з 2007-го я проводив у Москві півтора тижня на місяць, доводилось бувати і в інших великих російських містах – Санкт-Петербурзі, Новосибірську, Самарі, Уфі, Казані тощо.

Чи легко вести бізнес у Росії? Ми випускали розважальні журнали, тож жодної цікавості до нас Кремль не виявляв: заплатив податки – і спи спокійно.

Цей досвід допоміг мені краще зрозуміти російський менталітет і те, наскільки сильно він відрізняється від українського. У Москві всі питання вирішуються швидше й прямолінійніше, ніж у Києві. «Ні» у росіян – це «ні», зате якщо ви з контрагентом ударили по руках, імовірність того, що угода буде виконана, значно вища, ніж в Україні. У нас пряма відмова сприймається мало не як образа, тому відповідь «так» з боку українського партнера може мати безліч значень.

Навесні 2008 року UMH пройшла лістинг на Франкфуртській біржі – першою з українських медіакомпаній. У результаті приватного розміщення ми залучили більше десяти інвесторів, які придбали 15 % акцій холдингу, оцінивши його у $300 млн.

Велика Рецесія сплутала нам усі карти. До загострення фінансової кризи восени 2008 року ми розвивалися за затвердженим бізнес-планом, але падіння рекламного ринку та девальвація гривні й рубля (ми друкували журнали на імпортному папері) змінили ситуацію не на нашу користь.

До того моменту, коли в Україні знову помінялася влада й президентом став Віктор Янукович, UMH була зрілою компанією, з великим портфелем брендів у друкованих ЗМІ, радіо та інтернеті – у всіх цих сегментах ми були лідерами. Крім того, ми розвивали свою роздрібну мережу, володіли двома друкарнями. У Росії ми входили до десятки найбільших медіакомпаній. 2009-го ми отримали право на видання в Україні Forbes, і в березні 2011 року він з’явився на прилавках. Усі рекламні площі у першому номері були продані місяців за вісім до його виходу у світ. Ще через рік ми домовилися з Conde Nast про ліцензію на український Vogue.

У 2010-му я дивився у майбутнє зі стриманим оптимізмом. Янукович, здавалося, виніс уроки зі своїх колишніх помилок. Відсутність природної ренти робила, на мій погляд, неможливим встановлення в Україні авторитарного режиму: для придушення конкуренції в економіці й політиці у нашої влади просто надто мало грошей. Визнаю, я недооцінив винахідливість донецької команди. Із самого початку вона ставила перед собою завдання зробити Януковича всесильним і незмінюваним. Ситуація в політичному житті й економіці погіршувалася з місяця в місяць.

Перша серйозна розмова з акціонерами про те, що нам, можливо, варто подумати про продаж бізнесу, відбулася в мене у грудні 2012 року.

На цей час UMH Group увійшла до десятки найбільших медіакомпаній СНД. В Україні наш бізнес, за великим рахунком, досяг стелі, а для експансії в Росії треба було багато інвестувати. Заборгованість групи перед банками становила $80 млн. Для розвитку необхідно було залучати новий капітал.

Проблем з цим не передбачалося. До нас у офіс почали навідуватися фінансисти із JPMorgan, Credit Suisse, UBS та інших серйозних інвестбанків. Ми планували розмістити акції на Варшавській біржі (для Лондонської наша компанія була недостатньо великою). Поруч зі збільшенням інвестиційних можливостей ІРО допомагало розв’язати ще два завдання. По-перше, підвищити ліквідність акціонерного капіталу. По-друге, посилити захищеність компанії. Апетити ближнього кола Януковича зростали. Розміщення акцій UMH на західному майданчику, збільшення кількості іноземних інвесторів було б для нас додатковим ровом з водою, який би відлякував потенційних загарбників.

Незабаром ми переконалися, що план з ІРО не спрацює. Від ентузіазму стосовно українських компаній, що панував на Варшавській біржі у другій половині 2000-х, не лишилося й сліду. В усіх на слуху були історії про українських бізнесменів, які залучали кошти у Польщі під нереалістичні або відверто брехливі обіцянки. Нормальну капіталізацію за таких умов отримати було неможливо.

Другим варіантом було залучити великого акціонера із середовища private equity^[12]. Третій виник під час обговорення ІРО з одним з російських фондів. Один з його менеджерів запитав мене: «А ви б не хотіли продати все повністю?»

Я ніколи не будував UMH на продаж. Я сповідував довгостроковий підхід до бізнесу – компанію потрібно будувати на все життя, щоб вона заробляла достатньо грошей для себе і для акціонерів. Але ситуація, що склалася наприкінці 2012-го – на початку 2013 року, підштовхувала до прийняття швидких рішень.

Розмова з менеджером російського фонду мала продовження. На початку 2013-го від імені одного зі своїх російських клієнтів він зробив нам пропозицію продати UMH на надзвичайно вигідних умовах. Потенційним покупцем, як ми гадали, виступав один із російських медійних гігантів, які працюють у зв’язці з Кремлем. Більше за все нас бентежила запропонована росіянами структура операції з продажу, яка, за їхнім задумом, мала розтягнутися на два роки. Остаточна сума залежала від економічної ситуації в Україні (ми розуміли, що країна на порозі девальвації, можливо, фінансової кризи), до того ж росіяни наполягали на тому, щоб я залишався на чолі компанії до 2016 року. Очолювати належний росіянам медіабізнес під час української президентської кампанії 2015 року – така пропозиція була не про мене.

У цей момент у списку потенційних покупців виплило ім’я 28-річного Сергія Курченка. Наскільки я розумію, він бачив себе новим Рінатом Ахметовим. До джентльменського набору українського олігарха входить футбольний клуб (у грудні 2012-го Курченко купив харківський «Металіст» – одну з найсильніших команд Прем’єр-ліги), свої депутати у парламенті (на це в нього не вистачило часу), банк (Курченко придбав великий за українськими мірками «БрокБізнесБанк», який лопнув у березні 2014-го) і, певна річ, медіа.

UMH був на той момент єдиною серйозною медіагрупою, з якою можна було говорити про купівлю. Решта великих медіакомпаній входила до олігархічних конгломератів: їхнім власникам медіа були потрібні для того ж, для чого ними прагнув обзавестися й Курченко – для посилення своїх позицій у політичній боротьбі та бюрократичному торзі.

У листопаді 2012 року український Forbes написав про Курченка як про нового газового короля, розповівши про його зв’язки з родиною генерального прокурора і про сумнівні схеми роботи на енергетичному ринку. Чи можна було мати з ним справу? У всіх олігархів є свої – реальні чи приписувані їм – скелети в шафі. Чи означає це, що з ними не можна укладати нормальні, прозорі угоди? На мій погляд – не означає. Інакше ми ніколи не позбавимося логіки холодної громадянської війни і безкінечного перерозподілу власності.

Був і ще один резон, який підштовхував мене до продажу бізнесу. Озираючись на шлях, пройдений UMH, я усвідомлював, що наполеглива реалізація стратегії, обраної ще 1997 року, привела нас не зовсім туди, куди нам варто було прагнути. Ми побудували найбільший видавничий бізнес в Україні, займали лідерські позиції у радіосегменті, володіли найпопулярнішими у країні сайтами, але – пропустили поворот, коли потрібно було концентруватися на інтернеті. Якби ми з кінця 1990-х займались інтернетом з тією ж інтенсивністю, з якою розвивали видавничий бізнес, ми, скоріше за все, збудували б набагато більшу компанію, яка мала б у своєму портфелі не лише інтернет-медіа, а й сервіси. Компанія потребувала радикального оновлення стратегії.

Ці міркування спонукали мене подивитися на UMH очима інвестора, а не батька-засновника.

У червні 2013 року перемовини про продаж UMH були завершені^[13]. До 1 березня 2014 року компанія мала повністю перейти під контроль нового господаря. Курченкові не терпілося ввійти у право власності, тому операцію було завершено на чотири місяці раніше наміченого – на початку листопада 2013-го.

Через два з половиною тижні почався Майдан.