Цитаты из книги «Мотивация»

Портрет рабочего дня помогает понять, сколько времени требуется на индивидуальную подготовку. Естественно, она будет различаться для новичков и мастеров своего дела.

Однако еще лучше, если KPI будут переведены: • в планы работы для каждого конкретного сотрудника (ежеквартальные, месячные, недельные и, если надо, ежедневные);• переменную часть заработной платы (бонусы, премии, надбавки, оплату по результатам); • нематериальные стимулы мотивации (грамоты, отдельные кабинеты, обучение, поездки в Прагу и билеты на футбол).

«Качество работы в программе должно соответствовать 25 баллам из 30 возможных». При данной формулировке мотивация бухгалтера Марии Петровны возрастет, потому что она точно захочет набрать именно 25 баллов. Чтобы поддержать мотивацию, руководителю придется составить небольшой тест, из которого будет ясно, каким образом можно набрать нужное количество баллов.

Если мы правильно каскадировали цели всей компании до целей каждого сотрудника (см. рис. 2.2), причем сформулировали их как результат, а не как процесс, то некоторые из этих целей фактически становятся критериями, позволяющими оценить работу сотрудников того или иного подразделения.

Например, «маленький продукт», который выпускает начальник склада, будет оцениваться по таким критериям, как затраты на содержание склада, транспортные расходы, скорость отгрузки, количество скл

Легко не будет. Будет интересно!»

Как излечить сотрудников от данной «болезни»? На ум приходит очевидное средство: нужно создать контекст перемен, новизны, другого опыта, новых возможностей.

Счастье – не улыбка до ушей. Счастье в бизнесе – это когда ты каждое утро просыпаешься и хочешь пойти на работу, чувствуешь неудовлетворенность, если у тебя что-то недоделано, радуешься победам, огорчаешься неудачам. Но тебя этот процесс «драйвит»! Тебя тянет все время что-то делать, ты сам создаешь что-то важное – у тебя есть для этого возможности, есть ресурсы, есть команда единомышленников. Мы хотим, чтобы каждый человек испытывал такое счасть

Правильно построенная и внедренная практика индивидуальной оценки влияет на атмосферу, в которой начинают рождаться решения. Руководитель (в отличие от начальника) – это тот, кто развивает, а обратная связь – один из основных инструментов развития. У каждого сотрудника в результате обратной связи возникает ясная картина: кто, что и как делает – и как должен делать.

Мир меняется. В ближайшее время единственным конкурентным преимуществом будут не продукты, не технологии, а люди