Цитаты из книг автора «Артур Чистяков»

Кстати, только за счет использования специальной, премиальной упаковки можно разработать целую линейку блюд более высокой ценовой категории. Хотя, по сути, блюда, которые будут находиться в этой премиальной упаковке, могут остаться стандартными. За счет такого решения вы можете получить новую, более обеспеченную

вид. Упаковка должна быть оригинальной, брендованной. Безусловно, крупным компаниям, работающим напрямую с производителями, проще соответствовать этому требованию.

И помните, что по статистике лишь 5 % пользователей готовы жаловаться. Остальные просто перестают пользоваться вашим сервисом/продуктом. Всегда следует понимать, что за каждой зафиксированной жалобой стоит 19 недовольных гостей.

На мой взгляд, уровень лояльности к бренду более репрезентативно отражает CRR (Customer Retention Rate; уровень удержания клиентов). А для оценки уровня удовлетворенности пользователей я бы рекомендовал следующий показатель: доля жалоб на качество сервиса от общего числа заказов. Давайте его так и назовем: «Жалобы». А теперь давайте определим каналы, которые позволят вам получать обратную связь от пользователей.

Тем более что роль профессионализма кухни для успеха доставки готовой еды является, на мой взгляд, определяющей.

❣ СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ В компании была принята традиционная схема. Комбинированная оплата за час и за заказ. Понимая, что такая схема не способствует повышению эффективности работы сотрудников (курьер вполне мог сказаться застрявшим в пробке или еще где-то, а деньги ему все равно начислялись), я хотел изменить систему оплаты. Кроме того, в отсутствие автоматизированной системы подготовки графика работы сотрудников, основанной на качественном прогнозе продаж, подобная схема может приводить к серьезным финансовым потерям из-за неконтролируемого роста labor cost. Я начал подготовительную работу по переводу на схему, при которой доход сотрудников доставки на 100 % зависит от оборота. Сложней всего было убедить HR и директоров ресторанов. Все говорили, что это не сработает, и сотрудники разбегутся. Это был один из тех моментов, когда следовало взять ответственность за возможные негативные последствия решения на себя. И мы поменяли схему. Labor cost операторов, собирающих заказ, стал составлять определенный процент от оборота доставки. Курьеры стали получать только за доставленные заказы. Конечно, был стресс. Некоторое количество сотрудников покинуло компанию. Но оно оказалось ниже даже моих прогнозов. В результате мы получили саморегулирующуюся систему. Резко сократилось количество операторов, собирающих заказы. Оставшиеся предпочли делить зарплатный бюджет на меньшее количество человек. При этом уровень сервиса вырос. Операторы поняли четкую зависимость между качеством сервиса и количеством заказов – и зарплатой. Курьеры сами стали избавляться от «любителей постоять в пробке». Больше не было необходимости упрашивать курьеров раздавать рекламные материалы. Они стали понимать, что такая рекламная активность ведет к росту числа заказов – и зарплаты. Так мы сделали сотрудников «совладельцами».

При разработке мотивационной схемы я всегда рекомендую сократить фиксированную часть оплаты до минимально возможной.

Отдельно следует отметить возможность карьерного роста. Это второй мощный инструмент повышения лояльности ваших сотрудников.

снижается. Вторым ключом я бы назвал построение правильной системы мотивации.

Исходя из собственного опыта, операторы контактного центра допускались до принятия заказов по телефону не раньше, чем через месяц после приема на работу. Они должны были сдать экзамен на знание всех разделов меню, а также тесты на знание стандартов и всех IT-решений, используемых операторами в контактном центре. До тех пор стажеры допускались только до операций, не требующих достаточной квалификации и часто выполняемых механически. Непременной частью программы обучения было посещение операторами-стажера-ми ресторанов. Они должны прекрасно понимать, где, кем и в каких условиях готовятся, собираются и доставляются заказы, поступающие в контактный центр.