Цитаты из книги «Управление персоналом»

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре (рис. 22).

профессиональных навыков? Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники “3-Д” – одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик. Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяет коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков: • ситуация, например: временной режим, недостаток ресурсов, география; • включенные в нее люди, например: недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик; • вы, например: недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика. Выделив три измерения или аспекта существующей проблемы, можно сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий, даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

соответствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи. Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг – это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка – это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно. Ключевые вопросы здесь следующие: • Достигнуты ли цели развития? • Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны? • Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему? • Был ли ПЛР рентабельным? • Появились ли неожиданные результаты? • Что бы вы сделали по-другому в следующий раз? • Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего совершенствования профес

следующие ключевые вопросы: • Чего именно необходимо достигнуть? • Как это будет происходить? • Когда это будет происходить? • Где это будет происходить? • Когда этот процесс начнется и когда завершится? • Кто будет вовлечен в этот процесс? • С кем необходимо согласовывать этот план? Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития. Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно короткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения. Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те ст

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения. Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому, развивать это осознание, поскольку вы не можете никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет. Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга. Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обучаемый исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

13.2. Сравнительная характеристика наставничества и коучинга Коучинг и наставничество занимают значительное место в обучении и развитии персонала организации. Канадский ученый Р. Карром впервые представил анализ характеристик наставничества и коучинга (табл. 2). Таблица 2 Сравнительная характеристика наставничества и коучинг

Коучинг получил свое развитие в США в 1974 г. Основная задача коучинга – развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью. Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и тех

Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть разделены на две большие группы: • обучение на рабочем месте; • обучение вне рабочего места.

Определение потребностей в обучении составляет основу модели систематического обучения персонала. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (в настоящий период и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Рис. 19. Модель систематического профессионального обучения персонала