Маленький лайфхак: собеседник гораздо быстрее идет на контакт, если вы обещаете ему решить конкретную проблему в ближайшее время, а не рассуждаете о счастье в отдаленном светлом будущем.
Ваша задача — к началу проекта набрать 20–30% сторонников среди сотрудников и руководителей определенных подразделений, а затем обеспечить нейтралитет по крайней мере еще 20%.
изменений, еще 20% сотрудников в целом сохраняют нейтральное отношение, понимая необходимость, но не разделяя ценности предстоящих перемен. Самое печальное, что 70% сотрудников организации являются противниками изменений и считают, что лучше ничего не менять, так как изменения могут только ухудшить ситуацию. Конечно, если вспомнить знаменитый принцип Парето, который гласит, что 80% работы в организации делает 20% сотрудников, а внутри этих 20% сохраняется
В исследовании анализировалась готовность сотрудников различных организаций поддерживать предстоящие изменения. По данным исследования, только 10% сотрудников в среднем готовы поддерживать проек
Даже если вы планируете сократить ФОТ на 30%, то в показатель будущей трансформации надо заложить, например, увеличение средней оплаты сотрудников такого-то грейда на 15%.
компании, выручки, EBITDA, маржинальности продуктового портфеля, снижение себестоимости, логистических расходов… Обратите внимание на важный момент. Ваша задача — выделить не только показатели, которые понравятся акционерам и будут демонстрировать прирост акционерной стоимости. Это очевидно, и это обязательно. Дополнительно надо найти показатели, которые станут хорошим мотивационным аргументом для сотрудников компании. Если вы громко заявите о снижении ФОТ на
уровня, то есть стратегических показателей, отражающих реальную конкурентоспособность бизнеса и долгосрочную устойчивость (sustainability) действующей бизнес-модели. К этой категории можно отнести рэнкинг среди конкурентов, сравнительный анализ используемых ключевых технологий, степень удовлетворенности основных потребителей (client satisfaction index). Следующая группа — это финансовые показатели. Здесь, конечно, нужно назвать рост капитализации
Перечислю типы показателей, которые задаются при планировании разных типов проектов по управлению изменениями. Начну с показателей верхнего стратегиче
связи с этим мне вспомнились высказывания двух великих режиссеров. Великолепный мастер французского кинематографа Рене Клер однажды сказал: «Сценарий написан — это значит, фильм снят». Гениальный Федерико Феллини в аналогичной ситуации отметил: «Мне нравится сценарий, но я еще не знаю, каким я буду делать свой фильм…» Проекты по управлению изменениями чаще развиваются в соответствии с логикой последнего высказывания.
Еще совсем недавно типичным подходом к управлению компанией являлся подход трех горизонтов планирования. Стратегия (long term) разрабатывалась на 10–15 лет, среднесрочный горизонт планирования (middle term) в зависимости от специфики бизнеса и типов инвестиционных проектов, как правило, простирался на 3–5 лет, и детальный операционный план и бюджет (часто скользящий) касался года, следующего за текущим. Относительная стабильность и
О проекте
О подписке