Конкуренты

«Неимущие фирмы игнорируют конкурентов, средние – копируют их, лучшие – задают тон в отрасли». (Филип Котлер)

Конкуренция представляет собой борьбу между производителями за получение прибыли. Предметом конкуренции на рынке является товар, а объектом – потребитель, за расположение которого борются конкуренты.

Но если вы считаете, что конкуренты – это те, кто на другой стороне улицы продают такой же товар, то у меня для вас плохие новости.

Различают четыре уровня конкуренции:

1. Конкуренция на уровне желаний.

У клиента имеется масса способов потратить деньги. Например, у студента есть пара тысяч рублей, он собирается гулять с девушкой. И здесь появляется столько вариантов… Они могут сходить в кино, или в театр, или в зоопарк, на концерт или на выставку, потом перекусить в пиццерии, или в блинной, или в шаурмячечной, могут сразу пойти в ресторан, могут просто купить пельменей и видеоигру. Да вы и без моих вариантов уже пару тысяч в уме потратили.

Посмотрите, сколько фирм в этом примере бьются за деньги бедного студента. Так что конкуренция – это очень широкое понятие, поскольку желаний у людей много, а денег на все не хватает.

2. Функциональная конкуренция.

Потребность можно удовлетворить разными способами. Например, потребность в еде из первого пункта. Здесь ресторан, пиццерия и даже пельмени выступают функциональными конкурентами. Потребность в развлечениях, получении эмоций – тут конкурируют концертная площадка, кинотеатр, музей и так далее.

3. Видовая конкуренция.

Товары обслуживают одну и ту же потребность, но различаются между собой по каким-то существенным характеристикам. Рестораны русской кухни, японской кухни, европейской кухни…

4. Предметная конкуренция или конкуренция торговых марок.

Фирмы выпускают идентичные товары, различающиеся качественными характеристиками. Названия ресторанов японской кухни вашего города предлагаю вам вспомнить самостоятельно.

Конкуренцию делят на ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция – продажа товаров по ценам ниже, чем у конкурентов, за счет снижения издержек или прибыли.

Неценовая конкуренция предполагает изменение свойств продукции, придание ей качественно новых свойств, включение факторов моды, престижа, а также совершенствование услуг, сопутствующих товару (демонстрация, установка, гарантийный ремонт и др.), присвоение товарам марочных названий, рекламу…

Модель пяти конкурентных сил

Общее состояние конкуренции в отрасли, по мнению американского экономиста Майкла Портера, является результатом действия пяти конкурентных сил (Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2010).

Американские экономисты Артур Томпсон и Артур Стрикленд выделили несколько факторов, влияющих на интенсивность конкуренции (А. А. Томпсон, мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2001):

1. Существующие конкуренты.

– Чем больше конкурентов и чем более схожи их размеры, тем сильнее соперничество. Конкурировать с двумя фирмами и с двадцатью – разные вещи.

– Соперничество жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию. Когда общий пирог – объем рынка – быстро увеличивается, места хватает всем, если же рынок не растет, приходится отбирать кусок у соседа.

– Соперничество более интенсивно, когда условия отрасли толкают к снижению цен или уменьшению себестоимости продукции. Например, когда уровень постоянных издержек высок, вследствие чего необходима загрузка мощностей. В частности, вся мукомольная отрасль страны загружена примерно наполовину. Однако компаниям приходится содержать большое количество недвижимости, платить налог на имущество и так далее. В этой ситуации средняя мельница бьется за каждую копейку, пытаясь нарастить объем продаж.

– Соперничество сильнее тогда, когда низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого. Пошел и купил квас вместо колы – нет проблем. Замена лицензионного программного обеспечения в крупной компании может вылиться в кругленькую сумму.

– Соперничество сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка. Это может быть новый участник рынка, начинающий привлекать покупателя низкой ценой, чтобы наработать клиентскую базу.

– Соперничество усиливается при наличии на рынке привлекательных возможностей. Это может быть появление новых ниш, новых каналов продвижения и так далее.

– Соперничество становится более жестким, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать. Закрыть точку в торговом центре на арендованной площади не составит большого труда. Закрыть мельницу, которая является еще и опасным производственным объектом, – это долгая и затратная история.

– Соперничество становится опаснее, если конкуренты различаются по своим стратегиям, приоритетам, ресурсам и особенностям стран происхождения. На рынок может зайти крупная фирма со значительными ресурсами и долго держать низкие цены, даже работая себе в убыток. Сейчас такую стратегию использует служба такси «Яндекс», завоевывая небольшие российские города.

– Соперничество растет, когда сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и предпринимают агрессивные действия по превращению купленных предприятий в лидеров рынка.

В конце шестидесятых годов табачная компания Philip Morris приобрела отсталую фирму Miller Brewing. В течение короткого времени компания Philip Morris восстановила торговую марку Miller High Life и сделала ее второй по продажам в своей отрасли.

2. Потенциальные конкуренты.

Насколько серьезной является конкурентная угроза, зависит от двух факторов: барьеров для входа и ожидаемой реакции присутствующих на рынке компаний в отношении нового конкурента.

Барьеры для входа существуют, когда новой компании трудно пробиться на рынок, или когда экономические факторы ставят потенциального участника рынка в невыгодное по сравнению с остальными положение. Существует несколько барьеров для входа:

– Эффект масштаба. Чем выше объем продаж, тем ниже себестоимость единицы товара. Крупные фирмы могут закупать сырье и товары со скидкой, у них выше производительность труда и так далее.

– Неспособность получить доступ к технологии или специализированному ноу-хау (патенты, специализированный персонал). Например, компания Tetra Pak, за счет постоянной разработки упаковочных технологий, является лидером рынка пищевой упаковки в России и не только в России.

– Эффект опыта или обучения. Когда я работал с тортами, был большой дефицит высококлассных кондитеров, которым доверялась отделка тортов. Вновь открывшееся производство в тот момент должно было готовить собственные кадры. Это поначалу сказывалось на производительности и качестве работы. Второй вариант – переманивать уже опытных работников – сильно увеличивал издержки.

– Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке. Вспомните, какие продукты вы покупаете, какие у вас любимые производители, и подумайте, легко ли вы их замените на других?

– Потребности в капитале. Построить завод и закупить товары для интернет-магазина – разные вещи.

– Затраты, не зависящие от масштаба: месторасположение, доступ к дешевым деньгам, источникам сырья. Заняли минеральный источник, никого не пускаем, льем популярную воду – чего проще?

– Доступ к каналам распределения. Вы выходите на рынок, а торговые сети говорят, что не будут брать вашу продукцию, их все и так устраивает. И придется создавать собственную торговую сеть.

– Политические и административные вопросы: разрешения, лицензирование, правила безопасности, стандарты, СЭС. Здесь без комментариев.

– Тарифы и ограничения в международной торговле, квоты, пошлины. Дональд Трамп ввел пошлины на товары из Китая и Европы.

Если новый игрок рынка готов к преодолению барьеров входа, необходимо спрогнозировать реакцию фирм, уже существующих на рынке, их рычаги давления на дилеров и дистрибьюторов, возможности снижения цены и так далее. Если фирмы настроены агрессивно, задача существенно усложнится.

3. Товары-заменители.

Очки – контактные линзы, конфеты – торт, стеклянные бутылки – пластиковые бутылки – алюминиевые банки. Заменители могут оказаться значительно дешевле, удобнее. Если стоимость переключения на продукт-заменитель невелика, то конкуренция может резко усилиться.

4. Поставщики.

Конкурентная сила поставщиков зависит от условий отрасли поставщика и значения той продукции, которую он поставляет. Конкурентная сила невелика, когда поставляется стандартная продукция, которую предлагает большое число поставщиков. Аналогично, поставщики не обладают рыночной властью, когда существуют хорошие товары-заменители, а стоимость переключения невысока.

Однако, если изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции отрасли или от них существенно зависит качество продукции, то поставщики приобретают значительное влияние на процесс конкуренции. Поставщики обладают рыночной властью, когда могут поставить детали за меньшую стоимость, чем та, которую потратит компания при самостоятельном их изготовлении.

Я работал на элеваторе, которым владела торговая компания. Элеватор не смог рассчитаться за поставленное зерно и был признан банкротом. Новым хозяином стал бывший поставщик.

5. Покупатели.

Если имеется крупный покупатель, потребляющий значительную часть продукции отрасли, то у него сильная конкурентная позиция. Также покупатели чувствуют себя лучше, если мала стоимость переключения на продукцию конкурентов и заменители. Например, фирма, производящая только запасные части для автомобилей КамАЗ, будет очень сильно зависеть от своего покупателя.

Чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность присутствующих на рынке компаний.

Методика оценки пяти сил

Чтобы оценить уровень конкуренции, нужно заполнить несколько простых таблиц. Каждый параметр оценивается в баллах, от 1 до 3. Оценка в 2 балла выражает промежуточное значение параметра.

1. Существующие конкуренты.

Оцениваются:

– количество фирм, присутствующих на рынке: 1 – мало, 3 – много;

– темп роста рынка: 1 – растет, 3 – не растет или снижается. Узнать, в какую сторону движется рынок можно из интернета, отраслевых журналов, собственных исследований;

– уровень дифференциации товара или насколько различаются свойства товаров разных фирм: 1 – товары разных фирм значительно отличаются – разнообразие тортов, 3 – компании торгуют похожими товарами – несколько стандартизированных сортов муки;

– ограничение в повышении цен: 1 – ценам есть куда расти, товар недооценен, или быстро увеличивается спрос, 3 – отсутствует возможность повышения цены.

2. Потенциальные конкуренты.

Оцениваются:

– эффект масштаба: 1 – присутствует, 3 – отсутствует;

– наличие сильных торговых марок: 1 – два-три игрока занимают 80% рынка, 3 – крупные игроки отсутствуют;

– дифференциация товара: 1 – все возможные ниши заняты, 3 – низкий уровень разнообразия товаров. Под нишей будем понимать часть рынка с резко очерченным кругом потребителей. Например, на рынке мобильных телефонов можно выделить нишу влагозащищенных и ударопрочных аппаратов для людей, которые работают в непростых погодных условиях;

– уровень инвестиций для входа в отрасль: 1 – высокий, долгая окупаемость, 3 – низкий, быстрая окупаемость;

– доступ к каналам распределения: 1 – ограничен, 3 – полностью открыт;

– государственная политика: 1 – государство полностью регламентирует отрасль – алкогольная продукция, 3 – нет ограничивающих актов – написание картин;

– готовность рынка к снижению цен: 1 – при попытке вывода на рынок дешевого товара все фирмы снижают цены, 3 – фирмы не пойдут на снижение цен;

– темп роста отрасли: 1 – не растет или снижается, 3 – растет.

3. Товары-заменители.

Здесь оценивается сам факт наличия товаров-заменителей, еще их называют субституты: 1 – не существуют, 3 – присутствуют в значительном количестве.

4. Поставщики.

Оцениваются:

– количество поставщиков: 1 – много, 2 – мало;

– ресурсы поставщиков: 1 – не ограничены, 2 – ограничены;

– издержки переключения: 1 – легко и дешево поменять поставщика, 2 – тяжело и дорого поменять поставщика;

– приоритетность вашей отрасли для поставщика: 1 – высокая, 2 – низкая.

5. Покупатели.

Оцениваются:

– доля потребителей с большим объемом покупок: 1 – объем распределен равномерно, 3 – более 80% продаж приходится на нескольких клиентов;

– склонность к переключению на товары-заменители: 1 – ваш товар уникален, аналогов нет, 3 – существуют полные аналоги;

– чувствительность к цене: 1 – покупатель не чувствителен к цене, 3 – покупатель всегда будет переключаться на низкую цену;

– удовлетворенность потребителей качеством существующих товаров: 1 – полная удовлетворенность, 3 – неудовлетворенность ключевыми свойствами товара.

После того, как все пять сил конкуренции получили оценки, данные сводятся в таблицу. Оценки по каждой силе суммируются. Таблица показывает, какие угрозы конкуренции являются наиболее сильными на момент анализа. Намеченные мероприятия помогают компании делать на рынке осознанные шаги, а не хвататься за что попало. Файл для анализа конкуренции доступен по ссылке bit.ly/simplemarketing-2. Пример заполнения таблицы для рынка тортов:

Мой взгляд на конкурентов

Ох уж эти конкуренты… Никакого житья от них! Без конкурентов давно бы уже все попивали коктейли на берегу океана… или нет?

Представим мир без конкуренции. Я придумал зонт и только я могу его производить. Технический прогресс в области зонтов закончился. Зачем улучшать свой товар, если его и так купят? Зачем придумывать чехол, автоматическое открывание, разные расцветки и принты? В общем, ездили бы все на одинаковых машинах, говорили по одинаковым телефонам, носили одежду любого цвета, при условии, что он черный…

Жизнь не выработала у меня негативного отношения к конкурентам. Есть они, что теперь? Надо работать с тем, что имеем.

Чтобы понять, кто и сколько продает на рынке, нужно проводить исследования. Искать отчетность конкурентов, опрашивать товароведов в магазинах, задавать вопросы покупателям, сопоставлять данные. А можно договориться с конкурентами и ежемесячно обмениваться информацией. У меня был такой опыт. Конечно, данные приходилось периодически перепроверять. Но ситуация на рынке всегда была понятна. Рост продаж у иногородних конкурентов отслеживался быстро, что позволяло нам принимать ответные меры.