2. Создание профиля компетенций

Определяя потребность, нужно ответить на вопрос: какие люди нам нужны? И здесь на первое место выходят компетенции. Компетенция – это набор личностных характеристик, которые необходимы для выполнения задач. Есть большое количество работы на рынке, которое может выполнять любой человек, умеющий читать и писать. К сожалению, делают они это очень плохо. Потому что часто не подходят по личностным характеристикам.

Например, работа охранника – открывать двери, закрывать двери, охранять вверенный объект от нежданных посетителей. Для этого нужны определенные личностные характеристики: внимательность, умение коммуницировать с людьми, вежливость, правильные реакции в кризисных ситуациях. У менеджера по работе с клиентами, который работает по телефону, главное качество – стрессоустойчивость. Коммуникабельность у бухгалтера – не главное качество, а иногда мешающее. Коммуникабельный бухгалтер, общаясь с коллегами, не будет качественно работать.

Если вам нужен водитель, для него есть свой специфический набор характеристик. Для этой вакансии важны безопасность, соблюдение ПДД, правил парковки. О таких вещах в водительских правах не напишут. Вам просто нужно понимать, не только его компетенции, а и то, во что водитель верит.

Опыт показывает, что каким-то навыкам можно научить. Но с убеждением работать очень тяжело, убеждения должны соответствовать вашим. Знания устаревают, а убеждения еще больше врастают в человека. Особенно, если он так делал раньше много раз. И переучить его будет сложно.

Нащупать ответственность

При наборе персонала нужно обращать внимание на признаки ухода от ответственности. Именно это личностное качество, если уже появилось, не меняется с возрастом. Сотрудник, который не умеет и не хочет отвечать за свои действия, не самый лучший выбор для любого рекрутера. Как мы можем это определить во время собеседования? Нужно задать косвенный вопрос: «почему одни сотрудники отдела план выполняют, а другие нет?»

Ответы могут быть разными. Вы можете услышать два варианта ответов. Один из них: все зависит от харизмы человека, от его навыков работы с клиентами. Второй: нереальный план, кризис, инфляция, сезонность. В первом случае соискатель описывает личную ответственность, в которой результат напрямую зависит от него, во втором случае ссылается на внешние факторы.

Для каждой позиции существует свой набор вопросов, позволяющий выявить уход от ответственности. Например, бухгалтера можно спросить: «почему одни бухгалтера часто ошибаются, а другие нет?». А руководителя отдела: «почему одни руководители создают успешные команды, а другие не создают?».

В компаниях, в которые подбирается претендент на должность, связанную с финансовыми злоупотреблениями, задаются вопросы по типу «ухода от ответственности», только вектор смещается в плоскость честности. Выявить это просто, задав вопрос: «почему некоторые ответственные лица берут „откаты“ у поставщиков, а другие нет?».

Если человек ссылается на внешние факторы, – нехорошо, он уходит от ответственности. Например, ответы могут звучать так: «не берут, потому что боятся», «не берут, потому что за ними камеры следят», «берут, потому что им мало платят». Такой кандидат в будущем точно также будет оправдывать любые свои злоупотребления в вашей компании.

Правильный вариант ответа – фокусировка на личностных качествах. Например, «не берет, потому что уважает себя», «не готов рисковать своим имиджем», «воспитание не позволяет» и т. д.

Самое большое количество ошибок HRы совершают, интерпретируя результаты, а не во время интервью с соискателем. Вопросы можно задавать разные и много, но так и не докопаться до сути, не задать главный вопрос, в котором раскроется вся суть человека, его приоритеты и личностные качества. Задавайте вопросы осознанно, не останавливайтесь на середине, не спешите ставить плюсик напротив заданного вопроса, если ответ вас не удовлетворил.

Фактор ментальности и поиск персонала

Вы наверняка уже заметили, что американские или восточные книги по определению потребности в персонале, его найму, мотивации или управлению не всегда нам подходят. Ментальность очень разная, и применять неадаптированные техники не всегда полезно. Например, не всегда можно заставить нашего рабочего выполнить задачу качественно и в срок. В тоже время, в Японии – это стандарт: качественное выполнение работы приравнивается к делу чести.

Потребности персонала тоже разные. Американских сотрудников той же Google, например, не волнует вопрос выработки, зарплаты или удобства офиса. Больше беспокоит вопрос переедания пиццы и пончиков или адаптации к слишком часто обновляемой корпоративных мобильных устройств. Конкуренция за IT-персонал и качественного сварщика может быть соизмерима. Но вряд ли сварщика будет волновать вопрос, что его «30-дюймовый монитор заслоняет вид на горы».

Как же определить потребность, подобрать персонал и качественно им управлять? Совет простой. Важно научиться понимать людей и адаптировать к специфике бизнеса. Запомнить несколько правил, которыми пользуются практически все люди с нашей ментальностью. И тогда многое станет на свои места.

Выполнение сроков. Существует небольшое число людей, которые привыкли выполнять работу равномерно и сдавать все задачи в срок. Абсолютное большинство трудового состава компаний пришли из вузов, которые выпускают людей с поставленной системой подхода к работе. А выглядит она совершенно просто: когда большинство студентов начинает готовиться к экзамену? Правильно, в последнюю ночь или неделю. Никакого равномерно распределения процесса. Чаще всего, перевоспитать взрослых людей уже невозможно. Но забывать об этом на этапе постановки задачи не стоит. Решение соответствующее – просить составлять ежедневный план работы и отчет. Практика показывает, что ежедневная отчетность увеличивает результативность. Если не хочется постоянно тратить время на отчеты, найдите взрослого человека, у которого с выполнением дэдлайнов все хорошо. На этапе собеседования можно придумать вопрос, который поможет выяснить степень исполнительности кандидата. Можно задать непрямой вопрос о сроках выполнения задач в компаниях и отследить реакцию. Если есть время контролировать работу, просто договоритесь на этапе собеседования о формате контроля выполнения задач.

Высокоэффективные люди и здоровая среда. Вот в этом месте многие вспоминают Стивена Кови с его бестселлером. Все хотят находить людей с высоким коэффициентом полезного действия. Привлекать на одну вакансию человека, выполняющего минимум две-три функции, или который будет вести несколько проектов одновременно. Таким образом, компания экономит средства. Потому важно нанимать максимальное количество полезных людей, а не массовку с низкими показателями. На примере отдела продаж это выглядит приблизительно так. Массовка приносит компании приблизительно вдвое больше, чем зарабатывает, а менеджер по продажам с отличными навыками продаж – приносят намного больше, при этом и зарабатывают достойно.

Когда вы понимаете, что вам нужны такие люди, вам нужна среда, в которой такие люди будут воспитываться. Среда, в которой все привыкли хорошо трудиться, и которая будет требовать от новых кадров определенного уровня, стремления улучшать свой результат. В вашей компании соответственно должен быть уже сформирован или формироваться с нуля отдел с сильными кадрами высокого уровня.

Не нужно нанимать сильного сотрудника в отдел с середнячками. Иначе его производительность тоже снизится. Чаще всего в таком коллективе уже есть много пассивности, работы в полсилы, по принципу «мы так вам работаем, как вы нам платите». Представьте, заходит сильная единица и видит чай-кофе через каждые 20 минут, расслабленное состояние. Новичок, может, и не сразу разберется, но явно со временем задастся вопросом «а что так можно было?». И общий тренд по отделу выровняется не в пользу работодателя. Тоже касается набора в компанию «звезд». Многие рекомендуют посмотреть фильм «Бойлерная», чтобы понимать, как работает звездная команда продавцов.

То есть если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо работали, меняйте среду их обитания. И в новую среду насаждайте качественные кадры. Если у вас плохая среда, в которой правят бал лентяи, проведите полную кадровую рокировку, и на новой почве растите новую плодотворную команду.

В новой среде необходимо выстроить систему контроля, премирования и наказания. Если вы когда-нибудь слушали лекцию тренеров Николая Мрочковского и Андрея Парабеллума⁴, вы понимаете, о чем речь. Ребята придерживаются стратегии тотального контроля за сейлсами. По их наблюдениям, чем жестче менеджер, тем лучше среда в отделе. Если контролировать отдел продаж, хорошие менеджеры продают больше, плохие меньше. И именно посредством контроля в процессе вы и понимаете, какой менеджер хороший, а какой плохой.

Хороший персонал не стонет, он работает. Особенно, когда он хорошо мотивирован деньгами. Если отдел прекрасно контролируется, у них лучше результат, продавцы зарабатывают компании больше денег и соответственно их зарплата и стоимость на рынке растут. Более того, в медлительную неактивную среду такой сотрудник больше не перейдет. Потому на этапе найма выясните для себя, какая у вас среда. Если среда пассивная, не стоит нанимать туда звезду. Ей у вас не понравится, вы впустую потратите время и деньги.

Семейный подход. Чаще всего в компаниях проходят эту стадию через негативный опыт. Сначала пробуют семейный подход управления, но позже отказываются от него. Когда отношения в компании семейные, вы относитесь к сотрудникам как к семье, устраиваете семейные праздники, входите в положение, отпускаете их при первой необходимости. Как правило, это игра в одни ворота. Вы думаете, «как же все хорошо, я опекаю свой коллектив, они мне как родные, они мотивированы зарабатывать для моей компании и также хорошо относятся ко мне».

Такой ход мыслей – заблуждение. И играть по такому сценарию не стоит. Подмена понятий семья и работа крайне редко дают хороший результат. Потому на этапе приема на работу важно дать сотруднику понимание, что есть установленные правила труда и надо их выполнять. А дальше в формате премирования за хорошую работу и повышения мотивации можно идти на небольшие исключения из правил. В наших силах дать свободу тем, кто приносит компании прибыль, и отобрать ее у тех, кто хороших результатов не дает.

Ответственность за выполнение задач. Людей с высоким уровнем самодисциплины и ответственности крайне мало. Большинство все же нуждается в контроле, а времени на поиски дисциплинированных людей тратится очень много. Не рассчитывайте, что вы сразу сформируете коллектив таких сотрудников. Конечно, есть исключения, но большинство людей привыкли перекладывать ответственность на других. Часто подчиненный старается переложить ответственность на руководителя и совершенно теряется, когда ему предоставляют поле для действий или оказывается в ситуации, когда нужно быстро принять решение и взять ответственность за результат на себя.

На практике процесс перекладывания ответственности выливается в массу дополнительных движений для руководителя. Сотрудник приходит и достает шефа рабочими вопросами, которые сам может решить. Не потому что он не может, а потому что не хочет. Не готов морально принять на себя ответственность здесь и сейчас. Потому что вы сами приучили сотрудника переспрашивать, прежде, чем сделать. А возможно, устраивали ему ненужную вербальную или денежную выволочку, которая не мотивирует к дальнейшей ответственности.

В многих компаниях внутренние процессы выстраиваются так, что персоналу не делегируют функцию самостоятельного принятия решения. И таким образом, рискуют временем и скоростью действий. Информационные технологии ускорили многие процессы. Скорость – это дополнительное преимущество любого современного бизнеса. Быстро заключить контракт, быстро перехватить поставщика, быстро обработать рекламацию, «разрулить» с клиентом конфликт на страничке в соцсетях. В таких вопросах, где скорость решает, не стоит жадничать и перестраховываться. Разрешите сотрудникам действовать. Понятное дело, если в вопрос заложены большие финансовые риски, лучше все же оставить за собой функцию полного или частичного контроля.

Потому на этапе подбора кандидата важно выяснить его отношение к ответственности и понимать, подходит человек для вашей корпоративной среды или нет. И кстати, диплом с отличием не всегда говорит о наличии у кандидата ответственности за принятие решений.

Воровство в компании. В постсоветских странах работодатели уже научились различать категории людей на предмет воровства:

– никогда ничего чужого не возьмут при любых обстоятельствах,

– всегда воруют,

– воруют только в среде, способствующей воровству.

Также знают, о существовании нескольких факторов, которые чаще всего способствуют воровству:

– сотруднику нужно больше денег;

– сотрудник может себе объяснить поступок а-ля «все воруют, и я ворую»;