© Андрей Николов, 2021

© Ольга Дидух, 2021

ISBN 978-5-0055-3618-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

«Любой сотрудник, которого вы нанимаете, – это инвестиция в компанию. Главное, чтобы инвестиции окупались»

международный бизнес-тренер Андрей Николов

Содержание

– Определение потребности в персонале

– Создание профиля компетенций

– Создание предложения для сотрудника

– Определение каналов коммуникации

– Скрининг

– Коммуникация

– Аппликационные формы и тестовые задания

– Приглашение на интервью, телефонное, skype интервью, групповые интервью

– Выбор места для интервью, Тайминг, Ожидание кандидата

– Вопросы и ответы

– Выбор

1. Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале – это начало длинной линейки подбора персонала, которое меняет жизни людей и улучшает достижения компаний. Ко мне часто обращаются с предложением разработать HR-стратегию, которая невозможна без определения целей компании. Для того, чтобы понять кто, где и когда нам нужен, сначала определяем цель.

Как настроили рояль, так мелодия и звучит

Одна из метафор, которую я часто использую на тренингах, звучит так: хороший HR-менеджер – это настройщик рояля. Играет на рояле первое лицо компании. Когда он нажимает на клавишу, зазвучать должна соответствующая нотка.

Если у первого лица возникла гениальная идея, например, открыть филиал в Рио-де-Жанейро, для директора по персоналу это призыв к действию. Руководитель компании – стратег, прекрасно чувствующий рынок, понимает всю важность своих действий. Определение потребностей двигается за целями компании.

За стратегической целью стоит колоссальная работа отдела по персоналу. Цикл подбора персонала в новом городе мы тоже должны знать. Соответственно, прежде чем генеральный директор заявит об открытии филиала, HR должен проделать огромную работу: провести исследование, изучить рынок, узнать, во сколько обойдется набор персонала и его трудоустройство, прописать соответствующие бюджеты, подготовить документацию, найти директора филиала и говорящий по-португальски или по-английски персонал, изучить среду.

Как определить, кто нам нужен? Для этого HR должен максимально разбираться в бизнес-процессе компании, понимать что и где новый персонал должен делать в новом филиале, какие задачи выполнять.

Обойдемся без кофеина

Очень часто собственники компаний и топ-менеджеры совершают ошибку в постановке задачи директору по персоналу. Приведем простой, но показательный пример. Приходит руководитель отдела и просит нанять человека, который делает кофе.

Понять и доказать неэффективность такой задачи просто. Задайтесь вопросом: как часто в офисе пьют кофе? Может, лучше эту функцию отдать на аутсорс? Или кофе может готовить офис-менеджер? Иногда компании нанимают людей, которые им на самом деле не нужны. Люди приходят в компанию на полный рабочий день, а в действительности задействуются всего на 5%, им все время нужно придумывать работу. Согласитесь, не самый рациональный вариант использования человеческого ресурса.

Мы живем в мире, в котором очень много задач отдаются на аутсорс. Все что можно аутсорсить, нужно аутсорсить. Определите, кто и какие функции должен выполнять, посчитайте эффективность в денежном эквиваленте. И вы поймете, что аутсорс – не такая уж и глупая затея.

Определяя потребность в персонале, необходимо учитывать реалии рынка труда. Очень часто ко мне обращаются компании с просьбой найти диковинного специалиста, которого в принципе на рынке нет. Ищут голубоглазую блондинку сварщика-аргонщика, которая играет на скрипке и умеет прыгать с парашютом. Нереальных кандидатов и искать сложно. Такую задачу решить проще, разделив задачи и выделив две вакансии. Найти голубоглазую блондинку-парашютистку и сварщика-аргонщика. Хотя все понимают, что в этом случае рассматриваются сразу четыре должности. Конечно, иногда лучше найти человека универсального и многофункционального. В любом случае, на первом месте должны стоять потребности бизнеса.

«Я не справляюсь, дайте мне больше людей»

Какие проблемы в определении потребности в персонале возникают еще? Иногда мы определяем потребность так. Менеджер приходит к гендиректору и говорит: «Я не справляюсь, мне нужен помощник». Очень редко приходят и говорят: «Я не справляюсь, мне нужен руководитель». Приходят именно за помощником.

Следовательно, хотят выбирать людей более слабых в профессионально, которые смогут выполнять простой набор функций. При этом полноценное делегирование не происходит. Помощник нанимает помощника, который приводит еще одного помощника, а штат растет. Всем нужна зарплата и расходы на рабочее место. И реального развития компания не получает, происходит рост, а не развитие.

Развитие идет, когда человек который приходит в компанию, привносит в нее ресурсы, идеи, окупает деньги, которые вы ему платите. Вот почему ориентироваться на заявки своих руководителей а-ля «я не справляюсь, дайте мне больше людей» совсем неправильно. Здесь нужно разбираться, возможно, и не надо больше людей. Присмотритесь, а вдруг жаждущий помощника прикрывает свои недоработки или череду личных неудач. Попробуйте прокачать такой персонал, дайте ему дополнительные навыки и знания или найдите хороший сезонный персонал.

Например, у вас есть отдел продаж. В какой-то момент руководитель отдела приходит и говорит: «Мы не справляемся». И тут важно понимать, не справляются постоянно или только на пике, что происходит в обычный период. Возможно достаточно взять стажера на месяц или подключить колл-центр.

Речь идет о постоянной необходимости рационального перераспределения задач во времени с использованием имеющихся ресурсов.

Идей больше, чем людей или Люди про запас

Есть еще один момент, который частично противоречит оптимизационному принципу. Вторая стратегия заключается в наборе людей на будущее. Именно хорошо заряженный человек, понимающий задачи компании и ассортимент пригодится в момент открытия нового филиала. Его не нужно долго готовить к работе на новом месте.

Футуристическая мечта эйчара – гигантский корабль, как в фильме «Прометей», наполненный капсулами с сотрудниками, впавшими в анабиоз. В нужный момент человек с необходимыми скилами пробуждается и сразу же приступает к работе.

Реальность далека от футуризма. Каждая компания имеет цикл вакансий. И процесс найма зависит от культуры на этом рынке и от процессов внутри компании. Сроки поиска персонала длительные. Средняя вакансия закрывается почти два месяца с учетом утверждения, времени на просмотр, оценку, принятие решения, отклик, и т. д. В некоторых компаниях принятие решения по кандидату затягивается на месяцы, в других несколько недель.

Цель подбора персонала – найти подходящего кандидата в максимально короткие сроки с минимальными затратами.

Средние сроки закрытия вакансии:

– «Звезды» – от 4 до 12 недель,

– Руководитель направления – от 3 до 6 недель,

– Опытный специалист – от 2 до 4 недель,

– Перспективный специалист – от 2 до 4 недель,

– Массовый специалист – от 1 до 3 недель.

Определяя потребность, мы должны учитывать не только краткосрочные, но и долгосрочные цели. И исходя из этого, набирать людей вперед. Плюс в условиях борьбы за таланты, я бы советовал следующее: если видите «жар-птицу», хватайте ее обеими руками и не отпускайте. Если видите талантливого человека, придумайте для него должность, проект.

Последние несколько лет одна из моих любимых фраз, которую я упоминаю: идей больше, чем людей. Если компания развивается, растет, в ней есть процессы, которые требуют совершенствования, ищите таланты, подключайте к своим задачам. Такой человек будет приносить вам прибыль. Смотрите на каждого сотрудника как на инвестицию.

Проработав с кадровыми вопросами 20 лет, отмечаю значительные метаморфозы в рекрутинге. Современные бизнес-процессы в компаниях вынуждают рынок труда перестраиваться и фокусироваться на поиске и удержании талантов. В графике ниже привожу ключевые изменения в рекрутинге. Изучив данные, вы поймете, где сейчас находится ваша компания и к чему нужно стремиться, чтобы находиться в тренде.

Изменения в рекрутинге

Икебана в кризис и в рост

В разных ситуациях нужны разные люди, и оптимизировать их количество нужно всегда. Рассмотрим на примерах. В 2008 году в разгар кризиса компании оптимизировали персонал, сокращали персонал, чтобы оставаться на плаву.

Икебана – одна из метафор, которые использовали в то время. Создавая икебану, вы аккуратно отрезаете лишние ветки и листья, дерево становится красивым, гибким и выносливым. Принцип икебаны важен и в оптимизации персонала. Даже в кризис не стоит увольнять тотально и бесконтрольно. Идея в том, чтобы очень аккуратно и нежно удалить неэффективных людей. В том числе и тех, которых мы тщательно подбирали под развитие.

Увольнение сотрудников не должно принимать масштабного характера и в идеале ощущается безболезненно для коллективов, если процесс проводить постоянно и постепенно. И не важно, кризис в компании или рост.

Так или иначе, с неэффективностью нужно беспощадно бороться. Не раздувайте структуру, не разворачивайте штат без необходимости. Правильно определяйте потребность в персонале. Вы строите бизнес, а не благотворительный фонд. У вас не социальная служба поддержки некомпетентных людей, которые не хотят развиваться. Они просто сидят, греют место, а могут пойти и применить свои навыки где-то еще, пусть они пригодятся в другой компании, вдруг в них разглядят другой талант. Если вы строите бизнес, это должен быть бизнес. И ничего больше.

Метрики в помощь

Любой кадровый аудит начинается с кадровой структуры. Организационная структура определяет порядок взаимодействия сотрудников. И она даст понимание о том, какой персонал нам нужен. Исходя из этих данных, выясним, сколько людей под каждую цель нам понадобится. Например, если сотрудников набирается больше семи, нам нужно создавать еще одно звено подчинения.

Если торгового персонала очень мало, а производственного много, значит, надо думать об оптимизации производственного персонала или наоборот о расширении торгового. Очень важная HR-метрика в этом случае – количество дохода на одного человека в год. Просчитав этот показатель, понимаем, насколько насколько оптимизирована или не оптимизирована структура компании. Изучая показатель текучести персонала, мы придем к выводу, что всегда нужен кадровый резерв.

Замените незаменимых

Создавая бизнес, нужно правильно оценивать кадровые риски, более тщательно управлять людьми. Что это означает? У нас не должно быть незаменимых сотрудников. Не хочу говорить о трагических, пессимистических сценариях. Давайте представим, что человек выигрывает в казино 10 миллионов долларов и говорит: «Извините, дорогой шеф, ваша компания мне больше не интересна. Я улетаю на острова». Компания очень быстро и легко теряет сотрудника.

А представьте, если новые веяния захлестнут миллениалов, и они вам устроят ghosting – исчезнут с рабочего места без предупреждения. Даже Федеральный резервный банк США упомянул об этом феномене в своем регулярном отчете по экономике, о гостинге пишет ВВС¹. В Японии под эти идеи запускаются стартапы. Вас может успокоить, что такие идеи работают на перенасыщенных рынках с низким уровнем безработицы как в Британии или США. Украинскому рынку до этих показателей далеко, но если уже устоявшийся японский рынок дал сбой, и уступил традициям, все может быть. И лучше подготовиться заранее.

Вы же не скажете, извините, у нас сотрудник ушел, поэтому мы закрываемся. Нужно понимать, если персонал не может выполнять свои функции, его нужно очень быстро заменить.

Найдите дублеров

Все функции в компании должны быть дублированы. Нельзя допускать, чтобы только один человек в офисе знал пароль от сейфа, где хранятся договора, список клиентов или база данных. Если в компании есть человек, обладающий уникальными знаниями, значит, бизнес уже не ваш, это его бизнес. И теперь только от него зависеть: ваш бизнес выживет или умрет.

Соответственно, если вы хотите самостоятельно вести бизнес, должны быть люди с дублирующими функциями. Если вы считаете, что содержать второго финансиста или маркетолога неэффективно, вы просто не осознаете степень всех возможных рисков.

Опять же, люди должны ходить в отпуск. Полноценно отдохнувший, счастливый сотрудник и работает лучше. Не стоить сильно экономить на дублирующих функциях.

Эйджизм как тренд

В Украине давно сложилась тенденция, которая работала не в пользу найма возрастного персонала. Многие компании старались не нанимать сотрудников старше 45 лет, аргументируя это тем, что такие люди работают медленно, задействуют больше времени на отдых, больничные, не настолько лояльны, как хотелось бы или ими трудно управлять. Кроме того, многие из них сверх квалифицированы и им необходимо повышать зарплату в соответствии с знаниями и опытом.

Даже требования к юридическим лицам в рамках пенсионной реформы, в рамках которой с января 2018 года вводится новые правила найма сотрудников, пока что не особо влияют на сложившийся тренд. Правила предусматривают наличие в компании не менее 4% сотрудников старше 45 лет. Однако, компании предпочитают нанимать молодых сотрудников.

Почему возрастных сотрудников не нужно сбрасывать со счетов, планируя и определяя потребность в персонале, даже если руководитель компании – молодая особа с небольшим жизненным и трудовым опытом. Вот небольшой перечень сильных сторон сотрудников 45+.

– Профессионализм. Существует масса специальностей, которые не требуют высокой адаптивности к изменениям. Однако отточенные навыки и уникальные знания своего дела – это очень важное качество, которым обладают соискатели в возрасте.

– Стабильность. Сотрудники старше 45 лет в отличие от молодых, более заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве. Они знают, чего хотят от компании и должности.

– Ответственность. Такие сотрудники подходят к выполнению поставленных задач более ответственно, выполняя задачу в точности и вовремя.

– Контакты. Большой трудовой стаж – это наличие широкой профессиональной контактной базы у сотрудников. Особенно личных контактов, позволяющие решать задачи компании быстрее и легче.

– Убеждение. Сотрудник с большим трудовым опытом зарабатывает авторитет, который добавляет ему баллов в переговорах, хороший навык убеждать других людей.

– Менторство. Передавать свои знания и учить молодое поколение – еще один полезный бонус, если вы решитесь нанять зрелого сотрудника. Небольшой бонус, правильная мотивация и лояльность помогут выстроить отношения наставник-ученик.

Сотрудники в возрасте – это кадровый резерв для всех украинских компаний, которые вступают в эру оттока кадров. Преломить тренд игнорирования возрастных сотрудников помогут набирающая обороты трудовая миграция и здравый смысл. Потому определяя потребность в персонале, учитывайте миграционный фактор.

Трудовая миграция

Статистика. С начала 2015 года и до середины 2017, Украину покинули 8% трудоспособных граждан, посчитали в Нацбанке. В Министерстве социальной политики утверждают, что за границей работают от 7 до 9 млн украинцев, из них 3,2 млн – на постоянной основе. По приблизительной оценке украинской ассоциации HRForum, только в Польше работают почти 3 млн украинцев. Точных данных нет, поскольку не все люди регистрируются. Многие украинцы нелегально работают в Испании, Италии, Франции и других европейских странах.

Украина включается в общемировой тренд – мир становится глобальным, границы стираются. Трудовую миграцию не остановить, даже влияя на экономический фактор. При открытой границе украинцы поедут работать на Запад. Но уедут не все.