Цитаты из книги «Мозг и бизнес»

Рене Декарт, изучавший природу человеческого «Я», представлял себе наш мозг как большой театр, в котором «Я» – зритель, наблюдающий спектакли, разыгрываемые в нашем сознании мозгом.

обучение – это формирование «условных рефлексов»: условный и безусловный раздражитель включают одновременно разные группы нейронов, между которыми после нескольких повторений формируется устойчивая нервная связь.

• Что они думают о вас, когда вы проводите совещания, принимаете решения, присутствуете на каких-то совместных мероприятиях или активностях? • Как они воспринимают ту форму, в которой вы сообщаете новости, даёте указания, выслушиваете отчёты? • Что сотрудники считают вашими слабыми и сильными сторонами? • Что они хотели бы в вас изменить и почему? Эти и подобные вопросы можно задавать сотрудникам и напрямую, но не уверен, что это даст нужный результат. Поэтому воспользуйтесь кругом доверенных лиц, которые расскажут вам по крайней мере часть вашей «истории». От каких-то других сотрудников вы услышите другие её части, и так с миру по нитке вы соберёте достаточно полное представление о себе. Не удивляйтесь, если сначала оно покажется вам слишком противоречивым и нелогичным. Правда в том, что мы вовсе не так целостны, насколько себе таковыми кажемся, и плохо представляем себе, что на самом деле думают о нас люди, с которыми мы работаем.

Поэтому руководителю не следует слишком доверять таким формализованным отчётам. Попытайтесь понять, что о вас думают сотрудники, задействовав свой «социальный интеллект» и опросив ближний круг в неформальной обстановке. • Как вас воспринимают в вашем коллективе? • Как сотрудники называют вас между собой и почему? • Что больше всего интересует ваших сотрудников в вашей персоне? • Кто из них вас боится, кто уважает, а кто любит – и почему? • Что ваши сотрудники знают о вашей прошлой работе или достижениях?

Даннингом – Крюгером, ему этого не понять.

Знания позволяют нам решать задачи, а информация – это просто элемент системы знаний, который не имеет никакого смысла вне более широкого контекста. Поэтому информация сама по себе ещё и нефункциональна, то есть с её помощью нельзя решить никакой проблемы. Иными словами, наличие информации не даёт нам никакой суперсилы, пока мы не проникли в суть, так сказать, вещей. Без этой «сути» информация нас только запутает. Однако же, если человек страдает

Причём всё чаще они считают себя компетентными в том или ином вопросе не потому, что они что-то уже узнали из интернета, а потому что они могут это узнать, если загуглят или «спросят у Яндекса».

Последствия эффекта Даннинга – Крюгера вполне очевидны. Вот как думает и действует человек, обладающий низким уровнем профессионализма и недостаточной компетентностью. • Он плохо выполняет свою работу, но при этом не в силах понять этого. Он искренне уверен, что сделал её хорошо, и считает, что высказанные в его адрес претензии – это просто придирки. • Он не способен оценить профессионализм коллег. Часто считает, что он один работает, а остальные валяют дурака. По этой же причине он испытывает неприязнь к тем, кто достигает больших успехов, объясняя их достижения интригами, необъективностью руководства и кумовством. • Он чаще оказывается в центре конфликтов, потому что в силу своей некомпетентности высказывается по вопросам, в которых плохо разбирается, а также даёт нелестные оценки тем, кто как раз хорошо понимает соответствующий вопрос. К сожалению, мы вступили в эпоху тотального, прошу прощения, Даннинга— Крюгера: люди всё меньше доверяют профессионалам, полагая, что «интернет знает лучше».

Трудно стать «примером для подражания», если ты не разбираешься в вопросах, которые твой «ученик» считает важными

• 29 % доверятся руководителю, который будет выполнять роль лидера, идейного вдохновителя; • 18 % считают, что руководитель должен быть другом, с которым можно обсудить не только рабочие, но и личные моменты.