Глава 13. Манипулируй

Если бы Никколо Макиавелли внезапно материализовался то, после первоначального шока от вида офисных работников, уткнувшихся в светящиеся прямоугольники, быстро почувствовал бы себя как дома. Почему? Потому что человеческая природа изменилась примерно настолько же, насколько изменился вкус флорентийского вина – то есть практически никак.

Наш флорентийский друг в 1513 году написал, возможно, самый откровенный учебник по управлению, который когда-либо видел мир. В то время как современные бизнес-гуру окутывают свои наставления туманом из модных словечек о "синергии", "вовлеченности" и "лидерстве-служении", Макиавелли просто сказал бы:

"Давайте говорить о том, как на самом деле работает власть, а не о том, как мы хотели бы, чтобы она работала".

В этой главе мы рассмотрим секреты тонкой манипуляции, которые Государь, он же современный топ-менеджер, может использовать для достижения своих целей. Не переживайте, никаких ядов и кинжалов – только элегантные психологические приемы, которые помогут вам продвинуть свои инициативы через болото корпоративной политики.

Исследование:

Исследование "Корпоративная политика и операционная эффективность", проведенное Гарвардской школой бизнеса в 2021 году с участием 287 предприятий из списка Fortune 500, дало ошеломляющие результаты: 78% стратегических решений принимаются не на основе объективных данных, а под влиянием организационной политики. В ходе опроса 1523 руководителей высшего звена 65% признались, что "правильная" презентация идеи часто важнее, чем её фактическая ценность.

Профессор Джеффри Пфеффер из Стэнфордской школы бизнеса в своей работе "Власть: почему одни компании процветают, а другие нет" пишет:

"Даже самая блестящая идея умрет без политической поддержки, тогда как посредственная инициатива с правильной политической стратегией может процветать".

Исследование:

Согласно его исследованию 2022 года, охватившему 173 технологических компании, успешная политическая навигация повышала вероятность продвижения по карьерной лестнице на 64% эффективнее, чем исключительная производительность.

Теперь перейдем к конкретным стратегиям, которыми Макиавелли с удовольствием бы воспользовался, если бы вдруг оказался в кресле современного директора.

Правило 1: Создавай иллюзию выбора

Что делать: Формулируйте варианты выбора таким образом, чтобы любой из них служил вашим личным интересам.

Как делать:

Перед важным совещанием подготовьте три варианта решения.

Сделайте один вариант заведомо неприемлемым, второй – приемлемым, но с недостатками, а третий – тот, который вы действительно хотите принять.

Представьте все три варианта как равноценные альтернативы.

Подчеркните, что вы открыты для обсуждения и цените вклад каждого.

Исследование:

Исследование "Психология корпоративного принятия решений", проведенное Массачусетским технологическим институтом в 2023 году среди 418 компаний, показало, что команды, имеющие иллюзию выбора, демонстрировали на 47% более высокий уровень удовлетворенности и на 32% выше приверженность принятым решениям, чем команды, где решения явно навязывались сверху.

Как заметил профессор Роберт Чалдини, автор бестселлера "Психология влияния":

"Люди хотят верить, что они контролируют свою судьбу. Даже иллюзия выбора часто ценится выше, чем навязанное, но объективно лучшее решение".

На что обратить внимание: следите за реакцией аудитории. Если кто-то начинает подозревать манипуляцию, немедленно поддержите любое внесенное ими предложение, а затем незаметно все снова направьте в нужное вам русло.

Чего избегать: не делайте различия между вариантами слишком очевидными. Как сказал бы Макиавелли:

"Людей нужно либо баловать, либо уничтожать ".

В переводе на корпоративный язык: не заставляйте людей чувствовать себя глупо из-за того, что они купились на очевидную манипуляцию.

Правило 2: Используй "эффект предварительного разогрева"

Что делать: Подготавливайте почву для своих идей задолго до того, как они будут официально представлены.

Как делать:

За несколько недель до важной презентации начните "случайно" упоминать ключевые концепции в неформальных беседах.

Попросите доверенных коллег тоже делать это в ваше отсутствие.

Постепенно увеличивайте частоту упоминаний, формируя чувство неизбежности.

Вовлекайте этих лиц в воплощение этих “концепций”, чтобы они чувствовали себя значимыми

Когда идея наконец представлена официально, у всех должно возникнуть ощущение: "Ну конечно, мы все к этому шли".

Исследование:

Исследование "Предварительный прайминг в корпоративных коммуникациях", проведенное Нью-Йоркским университетом в 2022 году с участием 542 менеджеров среднего звена, выявило, что идеи, которые "предварительно разогревались" таким образом, получали одобрение в 73% случаев, по сравнению с лишь 37% для идей, представленных без подготовки.

Нейробиолог Антонио Дамасио в своей работе "Принятие решений и эмоциональный прайминг" отмечает:

"Знакомство порождает симпатию – это не просто поговорка, а глубокий нейропсихологический механизм. Мозг склонен больше доверять и симпатизировать тому, с чем он уже сталкивался".

На что обратить внимание: Делайте это настолько тонко, чтобы люди полагали, что идея возникла естественным путем или даже приписывали ее себе. Макиавелли сказал бы:

"Наилучшее управление – то, которого не замечают".

Чего избегать: не переусердствуйте с "посевами" идеи. Слишком навязчивое продвижение может вызвать подозрения и сопротивление.

Правило 3: Культивируй конфликты среди подчиненных

Что делать: Создавайте контролируемые конкурентные ситуации между различными командами или отделами, чтобы увеличить производительность и сохранить свою позицию арбитра.

Как делать:

Поставьте перед двумя командами похожие, но немного различающиеся задачи.

Намекните каждой команде, что их результаты будут сравниваться.

Периодически сообщайте каждой команде, что другая "немного впереди".

Формируйте информационную асимметрию, когда поочередно команды будут лишены необходимой информации

Оставайтесь единственным человеком, который имеет полную картину и которому нужно обратиться, чтобы "справедливо" оценить результаты.