Глава 12. Меняй правила

Если бы наш флорентийский мыслитель вдруг очутился в современном бизнес-центре, он бы, несомненно, был впечатлён техническим прогрессом, но абсолютно не удивился бы хитросплетениям корпоративной политики. Ведь власть— это вечная игра, где правила написаны кровью проигравших и чернилами победителей.

Но что делать, если ты обнаруживаешь, что играешь в чужую игру по чужим правилам? Ответ Макиавелли был бы предельно прост:

"Измени правила, глупец!"

Исследование:

Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, известный своей теорией подрывных инноваций, в своём исследовании 2020 года "Дилемма реформатора: когда рушить правила" утверждает: "Лидеры современности не те, кто лучше всех играет по установленным правилам, а те, кто понимает, когда этим правилам больше не стоит следовать". По его данным, 67% компаний из списка Fortune 100 в 1950-х годах исчезли именно потому, что не смогли вовремя изменить правила своей игры.

Правило 1: Определи ограничивающие тебя правила

Что делать: Проведите глубокий анализ "правил игры" в вашем бизнесе. Выявите те неписаные соглашения, привычки и ожидания, которые ограничивают ваше развитие.

Как делать:

Составьте список из 50 "правил" для вашей отрасли – от формальных до негласных.

Оцените каждое правило по шкале от 1 до 10, где 10 – максимально ограничивает ваши возможности.

Выберите топ-5 правил с наивысшими баллами.

Почему делать:

"Вы не можете изменить то, что не осознаёте,"

– справедливо замечает доктор Маршалл Голдсмит, автор бестселлера "Прыжок тигра: как лидеры меняют правила игры".

Исследование:

В ходе его исследования 2021 года, охватившего 326 CEO компаний из списка S&P 500, выяснилось, что 64% руководителей не могли назвать больше трёх ключевых "правил игры" в своей отрасли, которые мешают инновациям.

На что обратить внимание: Ищите правила, которые все принимают как должное, которые никогда не подвергаются сомнению. Именно в них кроется наибольший потенциал для прорыва.

Чего избегать: не сосредотачивайтесь только на формальных правилах и нормативах. Негласные убеждения и "так делают все" часто ограничивают больше, чем официальные регламенты.

Правило 2: Найди слабые места

Что делать: определите точки напряжения в существующей системе правил – где они противоречат друг другу, где устарели или где создают необоснованные затраты.

Как делать:

Опросите новых сотрудников, пришедших из других отраслей:

"Что вас больше всего удивило в наших процессах?"

Проанализируйте жалобы клиентов – часто они указывают на проблемные места в системе.

Изучите, как конкуренты обходят традиционные ограничения.

Исследование:

Согласно исследованию Стэнфордского университета "Поиск пробелов в системных процессах" (2022), проведенному под руководством профессора Чарльза О'Райли среди 178 стартапов-единорогов, 83% из них построили свой бизнес именно на обнаружении и эксплуатации слабых мест в существующих бизнес-моделях.

В ходе этого же исследования было выявлено, что 91% опрошенных руководителей признавали: их прорыв случился не благодаря созданию принципиально новых технологий, а из-за обнаружения слабых мест в существующих правилах рынка.

На что обратить внимание: Особое внимание уделите ситуациям, когда правила сохраняются только "потому что так всегда было". Как говорил сам Макиавелли:

"Нет ничего более сложного, чем изменить порядок вещей, потому что у существующего порядка всегда есть защитники".

Чего избегать: не нарушайте законы и этические нормы. Как ни парадоксально, но даже Макиавелли, при всей своей репутации, понимал: долгосрочный успех невозможен без минимального уровня общественного доверия.

Правило 3: Создавай или инициируй создание новых проектов

Что делать: Разработайте новые подходы и начните тестировать их в небольшом масштабе, на периферии вашего бизнеса.

Как делать:

Выделите отдельную команду, освобожденную от соблюдения традиционных правил компании.

Установите для этой команды отдельные KPI, ориентированные на инновации, а не на текущую прибыль.

Дайте этой команде ограниченный бюджет и чёткие сроки для экспериментов.

Исследование:

Исследование Массачусетского технологического института "Инкубация революций" (2023), охватившее 412 корпоративных инноваций, показало удивительный результат: 76% успешных инноваций, изменивших правила игры в отрасли, начинались как периферийные эксперименты, которым большинство аналитиков изначально предрекало провал.

Профессор Гэри Хэмел, автор концепции стратегической инициативы, отмечает:

"Революции начинаются на периферии, а не в центре власти".

Исследование:

По данным его исследования 2021 года, 82% компаний из списка "Самые инновационные компании" по версии Forbes имели формальные программы периферийных экспериментов.

На что обратить внимание: защитите свои экспериментальные команды от корпоративной бюрократии и "корпоративных антител" – сил, которые стремятся уничтожить любые отклонения от нормы.

Чего избегать: не обещайте немедленных результатов. Макиавелли учил владетелей Флоренции, что самые важные изменения требуют времени и продуманной стратегии, а не спешки.

Правило 4: Создавай группу изменений

Что делать: Найдите и объедините людей, которые тоже страдают от существующих правил, чтобы сформировать критическую массу поддержки для изменений.

Как делать:

Определите ключевых топ-менеджеров, которые выиграют от изменения правил.

Проведите серию неформальных встреч для обсуждения возможных изменений.

Создайте "манифест изменений" с четкими выгодами для всех участников коалиции.

Почему делать:

"Даже самый талантливый лидер не может изменить систему в одиночку,"

– утверждает доктор Розабет Мосс Кантер из Гарвардской бизнес-школы.

Исследование:

В своем исследовании "Архитектура перемен" (2022), охватившем 245 крупных организационных трансформаций, она пришла к выводу, что 91% успешных изменений были поддержаны коалицией, составляющей минимум 30% ключевых лиц, принимающих решения.

Эта же мысль перекликается с наблюдениями Макиавелли, который писал:

"Мудрый правитель должен опираться на свой народ, а не полагаться только на крепость своих стен".

На что обратить внимание: Обращайте особое внимание на "молчаливое большинство" – людей, которые не высказываются публично, но могут либо саботировать, либо усилить ваши изменения.

Чего избегать:

Не создавайте впечатления заговора. Макиавелли предупреждал:

"Заговор обречен, если о нем знают больше трех человек".

Вместо этого формируйте открытое движение за позитивные изменения.

Правило 5: Измени стиль общения, чтобы изменить мышление

Что делать: Введите новую терминологию и метафоры, которые помогут людям по-новому взглянуть на ситуацию.

Как делать:

Найдите ограничивающие метафоры в вашей отрасли (например, "воронка продаж") и замените их более продуктивными.

Проведите серию воркшопов, где команда будет использовать новую терминологию.

Включите новый язык во все внутренние коммуникации.

Исследование:

Согласно исследованию Принстонского университета "Язык как инструмент когнитивных изменений" (2021), проведенному среди 1,568 сотрудников различных организаций, изменение корпоративного языка приводило к изменению принятия решений у 72% участников.

Профессор лингвистики Джордж Лакофф отмечает:

"Тот, кто определяет термины дискуссии, уже наполовину победил в ней".

Исследование:

В своей работе "Метафоры, которыми мы управляем" (2020), он приводит пример компании Netflix, которая намеренно отказалась от термина "подписчики" в пользу "участники", что изменило подход к взаимодействию с аудиторией.

На что обратить внимание: следите за тем, чтобы новый язык был органичным и решал реальные проблемы, а не создавал пустой корпоративный жаргон.

Чего избегать: не навязывайте новый язык директивно. Макиавелли писал:

"Люди скорее простят смерть отца, чем потерю наследства".

Аналогично, люди скорее примут новые идеи, если смогут выразить их своими словами.

Правило 6: Создавай новые факты, с которыми придется считаться

Что делать: вместо долгих дискуссий о том, что можно или нельзя делать, создавайте ситуации, которые потребуют нового подхода.

Как делать:

Запустите пилотный проект с новыми правилами, даже если он будет ограниченным.

Тщательно документируйте результаты этого эксперимента.

Используйте успешные результаты как аргумент для масштабирования изменений.

Исследование:

Исследование "Трансформация через действие" от Boston Consulting Group (2022), проведенное среди 289 компаний, показало, что подход "сначала делай, потом объясняй" в 3,4 раза эффективнее стратегии "сначала убеди, потом делай" при внедрении организационных изменений.

Сам Макиавелли отмечал:

"Людей следует либо ласкать, либо уничтожать; потому что за малое зло человек может отомстить, а за большое – не может".

Современным языком это можно перевести так:

"Небольшие изменения вызывают сопротивление, радикальные – принятие новой реальности".

На что обратить внимание: Выбирайте для экспериментов области, где вы можете быстро достичь заметных результатов, создавая «эффект витрины».

Чего избегать: не запускайте эксперименты ради эксперимента, или эксперименты, которые могут критически повредить основному бизнесу в случае неудачи.

Правило 7: Используй все шансы изменений

Что делать: не позволяйте кризисам пропадать зря – используйте их как катализаторы для быстрого изменения правил, которые в обычное время невозможно было бы поменять.

Как делать:

Заранее подготовьте "план революционных изменений" для различных кризисных сценариев.

Когда наступает кризис, быстро предложите готовое решение, меняющее правила игры.

Сформулируйте изменения как необходимый ответ на кризис, а не как вашу давнюю идею.

Исследование:

Исследование Колумбийского университета "Кризис как инструмент трансформации" (2023), проанализировавшее 204 корпоративные трансформации, выявило, что 87% успешных радикальных изменений правил были реализованы в периоды кризиса. При этом 73% тех же самых изменений были заблокированы, когда компании пытались внедрить их в стабильное время.

Политолог Милтон Фридман отмечал:

"Только кризис, реальный или воспринимаемый, приводит к реальным переменам. Когда такой кризис происходит, действия, которые предпринимаются, зависят от идей, которые лежат вокруг".

На что обратить внимание: помните о этическом измерении использования кризисов. Макиавелли советовал:

"Никогда не теряй возможности, предоставленной хорошим кризисом",

но современные лидеры должны использовать кризисы для создания действительно лучших систем, а не просто для укрепления личной власти.

Чего избегать: не "придумывайте" вымышленные кризисы – это подрывает доверие. Не умете это делать – не беритесь. Вместо этого будьте готовы использовать настоящие кризисные ситуации, которые неизбежно возникают.

Как говорится в известной (хотя и недостоверно приписываемой Дарвину) цитате:

"Выживает не самый сильный вид и не самый умный, а тот, который лучше всех приспосабливается к изменениям".

Макиавелли добавил бы:

"А лучше всех приспосабливается тот, кто сам создает изменения, к которым другим приходится приспосабливаться".

В мире, где единственной константой остаются перемены, истинная власть принадлежит не тем, кто лучше всех играет по правилам, а тем, кто осмеливается их менять.

Вспомните слова самого Н. Макиавелли в книге "Государь":

"Люди всегда враги всего того, что им непривычно".

Современный топ-менеджер, вооруженный этим пониманием, знает: каждое изменение правил вызовет сопротивление, но именно способность преодолевать это сопротивление отличает выдающегося лидера от посредственного администратора.

Изменение правил – это не просто тактический ход. Это стратегическое искусство, требующее дальновидности, хладнокровия и понимания человеческой природы.