3 Люди просто не хотят. Вот хоть ты тресни, не хотят и не будут они работать! Потому что они такие, потому что у них низкая квалификация, низкий социальный уровень, и на все инструкции и прочее они плевать хотели. В таких ситуациях работает «кнут» – все прекрасно понимают язык денег, независимо от статуса и воспитания. И, если компания не может и не хочет нанимать сотрудников более высокой культуры и квалификации, придется или наказывать рублем, или, увольнять. Так кто тогда работать будет? Нет людей на это место! Ну, эта круговерть стала следствием того, что невнимание к корпоративной культуре и экономия на квалификации труда просто принесла свои логичные плоды. Пора что-то менять, значит.

Персонал само собой, необходимо постоянно обучать.

Управление обучением крайне важный аспект и необходимо понять, как ведутся записи, обновляются ли они, в каком виде они хранятся, и кто за это отвечает.

Если этого нет (сертификаты об обучении где-то есть, но никто не может их сразу найти, а записей о датах никто не ведет, а уж тем более, не занимается оценкой эффективности и не управляет записями по итогам всех обучений), повод, не отходя от места, назначить ответственное лицо и с ним на будущее контактировать по всем вопросам обучения.

Если есть в компании внутренние обучения сотрудников (а инструктажи, тренинги, как правило, сейчас есть в любой компании), важный вопрос – эффективность этих обучений как оценивается?

Если Вы собираетесь (а Вы собираетесь!) устраивать тренинг по вовлечению в систему управления издержками, либо, бережливое производство всех сотрудников компании, как Вы поймете, насколько полезной оказалась предоставленная Вами информация и как сотрудники ее восприняли (вовлеклись ли они)?

Самое простое это понять – анкетирование. Если форма опроса в компании уже существует, отлично, нет, придётся анкету разработать. Обязательно постарайтесь учесть и оценку тренера, и оценку тренингующися, персонал сразу после тренинга заполнит форму анкеты и выставит оценку тренеру с комментариями, спустя время надо будет сделать опрос для всех, кто посещал тренинг и понять, насколько информация во всех закрепилась.

Стандарт по управлению обучением имеет большое значение с обязательной оценкой этого обучения! (подробнее в книге «Стандартизация. Чему не учат на тренингах». Речь в книге пойдет не об управлении документации и правильном написании документов разного уровня, а об адекватности подхода к стандартизации и о том, что в компании непременно должно присутствовать с точки зрения эффективного и продуктивного менеджмента).

На обучение персонала тратится масса ресурсов и необходимо понимать, что нуждается в корректировках и как часто сотрудники после прохождения тренингов делают ошибки в работе.

Это касается и тренингов, обязательных по безопасности к примеру, во многих компаниях ограничиваются просто прочтением существующих техник безопасности и сдают номинальный экзамен, Вам необходимо оценить наличие записей и посмотреть, как такие тренинги планируются (они делятся на плановые и внеплановые, и каждый вид должен быть задокументирован).

По этому процессу должен быть указан метод оценки эффективности обучения, основная информация по планированию, управлению и вовлеченности. Про вовлеченность персонала мы поговорим в отдельной главе. Этот процесс нам крайне интересен еще и потому что он определяет коммуникации.

Что такое отлаженные коммуникации? Это когда сотрудники понимают предмет информации, понимают кто, кому, когда и как должен этот предмет донести.

В отношении издержек этот момент нам будет крайне интересен, потому что Вы не представляете, сколько времени, а зачастую и денег, теряется на не выстроенных коммуникациях. А почему это главный процесс по управлению персоналом, а не по стандартизации деятельности, например?

Потому что задача стандарта установить кто, что, кому и как, но, задача процесса по управлению персоналом (в том числе), подготовить персонал так, чтобы в силу квалификации и компетенции не возникало «пробелов» с пониманием и усвоением этой стандартизованной информации с вопросом зачем?

Мы снова приходим к вопросу обучения. Обучение это не только тренинги и внешние обучения, это и вовлечение персонала в действующие процедурные моменты компании, а также, обязательная оценка.

Я вынесла основные важные моменты о персонале, вовлеченности и оценке в отельную главу, пока, давайте вернемся к процессам.

Мы только что обсудили процессы управления, которые занимаются бюджетами и общей стратегией развития компании, это крайне важные процессы, и, их взаимодействие с производством – один из ключевых аспектов по обнаружению «узких мест» и управления издержками. Потому что издержки это всегда – деньги. А деньги это всегда – бюджет.

Процессы управления ресурсами:

Что за департаменты управляют в компании, как правило, ресурсами? Это «Закупки», это департамент IT сопровождения и все инженерные службы, которые занимаются ресурсами – обеспечивают производство и другие процессы всем необходимым для эффективной работы, это человеческие ресурсы. Да, Вы можете включить Управление персоналом сюда, это Ваше право.

По сути, люди это «главный ресурс», нас больше волнует не сама табличка с процессами, а кросс-функциональные взаимодействия между ними. Но, для начала эту схему необходимо составить.

В части определения «узких мест» процессы управления ресурсами играют важную роль. Потому что мы будем говорить и об инфраструктуре, и о ресурсах, которые попадают в компанию от внешних поставщиков, а это часто выступает источников довольно больших издержек.

Возможности использования внутренних ресурсов должны быть рассмотрены в совокупности с ограничениями, особенно это касается энерго ресурсов, воды, отопления, много потерь «вылезают» при аудите потребления департаментами компании этих ресурсов, например. И, нас интересует не просто «план» и «факт» потребления, нас интересуют аналитические исследования путей поступления этих ресурсов, чтобы учесть совершенно все потери.

Информация и документация – это тоже ресурс, даже если в компании внедрена система электронного документооборота (далее – СЭД), это не значит, что проблема с потерями в коммуникациях «закрыта».

Зачастую, напротив, много времени и ненужных перемещений происходит именно в СЭД, не взирая на то, что удобный интерфейс ставит своей главной задачей экономить время и передачу информации сразу тому, кому надо.

Факторы производственной среды являются очень ценным ресурсом, потому что от них напрямую зависит мотивация персонала (мы говорим сейчас не о лозунгах, процедурах, оценках и т. п. что часто компании используют для повышения тонуса этой самой мотивации, мы говорим о простых вещах, которые рядом с персоналом каждый день.

Это – социальные факторы ресурсов производственной среды (наличие в компании политики в отношении дискриминаций, например и сексуальных домогательств, дресс-код, корпоративной культуры).

Это – физические факторы ресурсов, которые всегда должны получать внимание со стороны руководства (такие как температура помещений и офисов, влажность, освещение, радиационный контроль, санитарно-гигиеническое состояние, шум и т.п.).

Это – физиологические факторы ресурсов (наличие ДМС, либо, политики компании об обязательных ежегодных медосмотрах, как пример. Либо, иные «плюшки» компании, влияющие на комфортное физиологическое состояние – кофе, печеньки, санатории и прочее.).

Таким образом, процессы техники безопасности, управления окружающей средой, охраны труда, экологии, и т. п. обязательно должны быть выделены для дальнейшего анализа кросс-функционального взаимодействия с процессами производства.

Процессы жизненного цикла продукции:

Здесь все производственные процессы и процессы, которые имеют отношение к жизненному циклу – не забудьте про транспорт и логистику, продажи, если в компании есть собственная лаборатории по контролю качества продукции, по метрологическому контролю и обеспечению, экологическому, химическому или санитарному, их также в отдельный процесс (даже если аккредитованы, лаборатории не живут собственной жизнью, у них просто свои дополнительные меры по контролю и управлению).

Здесь мы снова видим нашу «прекрасную троицу» – продажи – производство-логистика.

Да, я рекомендую все эти процессы включать именно в этот сегмент «процессы жизненного цикла продукции», как бы что о себе кто из них не думал.

И, давайте немного поговорим о продажах и маркетинге, чтобы в голове установилась «правильная» картинка. До этого момента слово «маркетинг» у нас еще не звучало, звучало «продажи», но, связка процессов «маркетинг – продажи» это крайне важная коллаборация.

Задача продаж – продавать. Больше ничего. И меньше ничего. Это колоссально сложная работа, заинтересовать потребителя вербально или не вербально.

Как бы грубо не звучало, но с плохими рекламными материалами и отличной харизмой, и приятной внешностью менеджер по продажам может больше, чем обладающим отличными материалами и отсутствием вербальных коммуникаций и приятности во внешности. Даже если торговый представитель и закончил с десяток курсов ведения переговоров. Современные тренинги для менеджеров по продажам давно оставляют желать лучшего, достаточно обратить внимание на тактику проведения переговоров с клиентами, все чаще это – агрессивно и не приятно, навязчиво.

Однажды у меня была личная ситуация, когда позвонил мой оператор связи, и, послушав менеджера, я не вытерпела и закричала «Ну кто же Вас научил так бездарно продавать!» Молодой человек сначала замолчал, но, потом мы с ним проговорили довольно длительное время. Выводы у меня были не утешительные.

Продажи – это лицо компании. Это то, что должно быть опрятно, приятно при любых обстоятельствах и с любыми клиентами. Это служба, которая должна проходить самый жесточайший кастинг!

И не их задача думать над аналитическими отчетами и выискивать лучшие пути наступления, их задача – предлагать так, чтобы не возникло сомнений не купить. Они должны быть стрессо – устойчивы, приятны при любых обстоятельствах и крайне доброжелательны всегда. И со всеми.

Их надо беречь и чаще проводить тренинги по спокойствию и поднятию самооценки, а не захламлять мозг всякими модными штуками, меньше терминологии…

Старайтесь поначалу вообще специальных терминов избегать, чтобы не отпугивать от себя людей, это касается не только процесса «Управление продажами». Говорите простым и понятным языком. Продавец изучает и доводит до потребителя по разным каналам связи, используя весь свой опыт коммуникаций, не вдаваясь в аналитические исследования. Его задача – зафиксировать реакцию и передать маркетологу для корректировок и разработок дальнейших стратегий.

Что касается самих маркетологов, самые сильнейшие аналитики должны быть переведены в эту службу, это люди, интуиция которых и умение из деталей собирать потрясающие шедевры целого, незаменимы в каждой компании. Но их задачи никак не должны соприкасаться с умением продавать, чем часто «грешат» компании. Я сталкивалась с подобной «философией» компании – «продают у нас все!» Это неверный подход. Подобные стратегии убивают на корню концепцию развития продуктивного менеджмента с акцентом на персонал компании.

Мы подошли к тому, что процесс «Маркетинг» – это все же, процесс управления, в отличие от процесса продаж, который я всегда относила и отношу к процессам жизненного цикла продукции.

Маркетолог изучает конъюнктуру, оценивает конкурентов, занимается ценообразованием, выделяет сильные и слабые стороны, строит на них стратегию, выводит в итоге качества и свойства продукта, которые заинтересуют клиента и предоставляет их продавцу в виде презентаций, рекламных материалов, планирование фокус-групп, иного учебного материала, PR акции и компании также на нем, участие в имиджевых выставках и форумах.

Ключевое слово – стратегия. Это бюджет, это деньги, колоссальное количество денег, которые выделяются компанией на рекламу и анализ. Представляете себе, какие убытки несет компания, не верно определившая своего потребителя, а главное, спрос на свои товары или услуги, которые обуславливаются многими факторами? Сейчас очень модно говорить о «болях» клиента, и, эти темы очень важны и продуктивны, если компания подходит к их решению « с умом».

Цикл PLAN-DO-CHECK-ACT безусловно, работает при тесном взаимодействии процессов «маркетинг-продажи», но, сегмент взаимодействия только на этапах отчетности.

От того и руководители направлений должно быть разными – хороший аналитик и хороший продавец – это разные люди. С разным складом ума, социальным и аналитическим отношением, их нельзя сравнивать, а тем более, «смешивать».

Если в компании, в которой эти два понятия существуют вместе, придется с этим жить, и просто грамотно отнестись к процессу аудитирования для поиска дальнейших улучшений, но делить KPI и аудитировать по разному для оценки «узких мест» будет необходимо, а главное – отдельно показывать процессы на карте взаимодействия процессов – тоже. Маркетинг в процессах управления, продажи в процессах жизненного цикла продукции.

Процессы измерения, анализа и улучшения:

Многие компании процессы измерения, анализа и улучшения и вовсе не выделяют, отдельно от остальных, а делают составной частью одного из процессов управления, и, это их право. Важно не следовать процедурам, а следовать им по «здравому смыслу». Мне очень нравится как в стандартах серии ИСО МЭК говорится об этом, о том, что компания всегда должна руководствоваться, в первую очередь, «здравым смыслом».

Это аккредитованные и аттестованные лаборатории по метрологическому контролю обеспечению, экологическому, химическому, санитарному контролю, контролю качества продукции, процессы системы менеджмента качества, управления рисками, все те процессы, которые используют подходы и инструменты, позволяющие анализировать, систематизировать и, создавать базы данных для улучшений деятельности компании.

После выделения процессов необходимо их между собой увязать и представить их взаимодействие на документе, который, как правило, называется «Карта взаимодействия процессов», либо, «схема взаимодействия процессов», не суть.

Я уже немного по ней «прошлась», и, неоднозначно намекнула на то, что эта схема должна быть простой и читаемой. Многие компании «рисуют» карту их взаимодействия на нескольких десятках листов, выделяют массу подпроцессов или субпроцессов, что делает документ нечитаемым и совершенно бесполезным! Для кого эта «ценная» информация?

Очень здорово, что используется ARIS, IDEF 0, но… Если не выходит на первый взгляд разобрать, что к чему, эта практика не несет в себе никакой ценности, подумайте об этом. Это – не круто, если это не читаемо, не понятно и к этому полагается прочесть дополнительную инструкцию по использованию.

Постарайтесь работать со схемой взаимодействия процессов, которая умещается на одном листе, нам важно из этой схемы понимать взаимодействие процессов разных уровней, понимание, кто есть кто в компании.

Понимать то, как процессы соотносятся между собой, можно использовать разные цвета, к примеру, во многих компаниях процессы управления представляют красными квадратами, процессы производства синими, процессы управления ресурсами – зелеными, процессы измерения, анализа и улучшения – желтыми.

Зачем расписывать это на Карте взаимодействия, если можно все прекрасно расписать в форме непосредственно самого процесса? (к каждому отельному процессу своего рода «досье», с информацией о входах, выходах, ресурсах, суб-процессах и прочим).

Карта взаимодействия процессов – это наглядный, лаконичный и информативный документ, на котором видно основные процессы и их взаимодействие, зачем утяжелять информацией, которая если кому и нужна, может быть представлена совсем в другой документации?

Нас интересует только какие процессы есть и как они межу собой взаимосвязаны. Нас интересует взаимодействие.

Известный термин – кросс функциональное взаимодействие, если совсем упростить, кросс-функциональное взаимодействие – это когда люди из разных процессов занимаются решением общей задачи или проектом. Всегда в процессах есть те или иные места, в которых функции пересекаются

Почему среди процессов часто возникает недопонимание? К примеру, у производства с контролем качества, у продаж и производства, у маркетинга и продаж, у производства и логистики, у продаж и логистики, управлении персоналом и производства? Потому что нет четкого понимания кто чем занят по своей сути, и нет понимания, чем это занятие другого подразделения важнее, и нет желания в этом разбираться.

Мне запомнился один момент, связанный с внешней инспекцией, на которой присутствовали все владельцы процессов компании. В процессе беседы коллеги стали отвечать друг за друга, что сильно удивило проверяющую сторону. Однако, ничего удивительного не было – кросс-функциональное взаимодействие в действии.

Оно касается не только владельцев процессов, само собой, а координации деятельности сотрудников всех подразделений компании, что является одним из ключевых принципов методологии Кайдзен – поощрение такого взаимодействия делает вовлеченность и обмен информацией проще, иначе говоря, «сносит высокие стены» между сотрудниками на пути достижения общих стратегических целей компании.

Сотрудники перестают натягивать одеяло на себя, и, взаимодействуют. Подробнее об этом в главе о вовлеченности персонала.

После того, как с процессами разобрались, привели в порядок организационную структуру компании, нам необходимо оценить, на каком уровне компания находится сейчас. Мы проведем оценочный аудит.

В качестве критериев выступает… А ничего не выступает, представьте себе. Наша задача проверить все, что есть.

Потом мы будем касаться обсуждения необходимых ресурсов, кросс-взаимодействия и стандартизации (процедурные вопросы), оценки рисков и существующих издержек в компании, выделению «узких мест» но, сначала мы собираем все, что есть. По каждому процессу. В конце этой главы я привела примерную форму.