Глава 1. Что нужно знать и помнить о процессах

Процессы нам интересны в связке с производственными процессами, конечно, потому что в той или иной степени «стыковые» взаимодействия либо приводят к хорошим результатам, либо, тормозят работу и приводят к появлению потерь в любой производственной компании, либо, компании, оказывающей услуги.

Но, не принимать во внимание процессы «за пределами производства» не стоит, потому что мы говорим о потерях, о снижении ценности, об издержках, а поэтому, воспринимаем всю компанию как большой цельный организм.

Конечно, какие-то процессы нам особо не понадобятся, но… Возникает резонный вопрос, если есть процессы, которые нам не понадобятся, для чего они тогда существуют в компании, которая занимается выпуском продукции или услуг? Просто существуют? Так не бывает. А если у кого- то и бывает, вывод очевиден.

Системность – очень важный подход. Системность, основанная на процессах и их взаимодействии.

По моим наблюдениям, самые «сложные» взаимодействия возникают в связках:

Производство – логистика

Продажи – производство

Управление персоналом – производство

Снабжение – производство

Но, самая «прекрасная троица» – производство, логистика и продажи почти везде и почти всегда находят поводы для возникновения большей части потерь. Я почти не встречала компаний, в которых бы в этих связках царили покой и порядок. Как правило, эти процессы словно «лебедь, рак и щука», стараются каждый доказать свою значимость.

Производство считает, что главнее его нет и быть не может, потому что именно производство то основное, на чем, собственно компания держится, и без него компании бы просто не существовало. Без производства не было бы продукта.

Продажи уверены, что производство просто выполняет то, что получает спрос, а именно их главенствующая роль этот спрос определить. Производство просто должно делать то, что им говорят. Без продаж не было бы клиента.

Логистика, особенно если при этом еще и есть подразделение складской логистики, уверена, что их важность и первостепенность в том, что они решают и управляют удовлетворенностью клиентов, а от этого зависит, теряет ли компания прибыль, или нет. Без логистики не было бы удовлетворенного клиента.

Продукт – клиент – удовлетворенный клиент. Если эта цепочка «работает», у компании все достаточно неплохо, но, суть в том, что потери и снижение ценности это не только внешний клиент, именно поэтому мы с Вами и говорим о процессах.

Львиная доля потерь происходит внутри компании, это уже ни для кого не секрет, поэтому многие уже пошли к тому, что необходимо внедрять «бережливое производство» и этими потерями управлять.

Однако наша задача учесть ВСЕ потери и оценить все потенциальные риски. Если в процессе анализа выяснится, что, к примеру, производство вынужденно в плане управления персоналом, ресурсами, взаимодействий с техническими и технологическими службами уделять время отчетности и прочим процедурным вопросам, не имеющим ценности, это тоже издержки, и, работа с ними коснется не столько производства, а тех процессов, которые регламентируют работу других процессов компании, и, производства в том числе.

Достаточно много потерь происходит в офисных службах, что, в конечном итоге сказывается на производительности и снижению ценности ля компании в целом.

Так что, прежде чем заниматься издержками конкретно на производстве, необходимо оценить уровень процессного развития, на котором компания находится сейчас, а именно, ответить на следующие вопросы:

– определены ли процессы (с указанием входов, выходов, ресурсов);

– установлены ли ответственность и полномочия по процессам;

– назначены ли критерии и методы оценки процессов (мониторинг и измерение, где это применимо);

– оцениваются ли риски и возможности для положительных изменений по процессам;

– четко ли прописано функциональное взаимодействие между процессами;

– осуществляется ли в компании практика кросс-функционального взаимодействия;

– назначены ли по процессам стратегические цели компании и установлены ли KPI в соответствии с этими целями;

– оценка уровня стандартизации компании;

– разработана ли система минимизации потерь на несоответствия, учитывая стоимость устранения как несоответствий, так и соответствий (потому что, стоимость соответствия это тоже затраты, это предупреждения + оценка, а стоимость несоответствия это внутренние отказы, выявленные системой внутреннего контроля компании + внешние отказы, выявленные внешним потребителем);

– внедрена ли практика выявления коренных причин несоответствий и выражение их в количественном исполнении (включая затраты на качество).

Дать точный ответ на все эти вопросы сможет только оценочный внутренний аудит. Причем, не важно, есть ли в компании «официальная» система менеджмента качества, либо нет. Если сразу понятно, что подобного в компании нет, «процессный подход» в руки, как говориться.

Мы не будем рассуждать как правильно и верно подходить к внедрению системы менеджмента качества, я уже обозначила, что сам стандарт ISO 9001 нас интересует только с точки зрения прекрасного подхода и методологии. Если этот вопрос Вам интереснее именно с практической точки зрения, рекомендую прочесть мою книгу «O, ISO! Менеджмент по качеству в России. Чему не учат на тренингах», на основе материалов которой разработан курс повышения квалификации для менеджеров по качеству в центре аккредитации и повышения квалификации УЦ «Форум» в Санкт – Петербурге.

Я напишу ниже, как быстро выделить процессы, чтобы потом заняться нужными нам продуктивными действиями. Если же процессы уже выделены и управляются в рамках процессного подхода, все равно прочитайте.

Потому что часто компании при просьбе показать схему взаимодействия процессов приносят огромную «простыню», при взгляде на которую становится понятно, что ничего не понятно, либо, схему с такой тщательной детализацией, что начинаются трястись руки и дергаться глаза…

Это для кого все делается? Кто в этом может разобраться, если даже черт и тот ногу сломит? Вопрос риторический, как выяснилось в процессе практики.

Процессный подход начинается с организационной структуры. Вообще, все начинается с организационной структуры. Это первый и единственный документ, который у Вас должен просить внешний консультант или аудитор. Не отчеты, не цели, не внутренние нормативные документы, а именно ее.

Часто бывает, что организационная структура меняется в компании каждый день и четкого разделения административных и функциональных обязанностей сотрудников нет, но этот документ всегда присутствует в том или ином виде, и этот документ, по которому можно определить, какие департаменты и сотрудники в компании есть, хотя бы «на беглый взгляд».

Первое, с чего следует начать, это, конечно, оценить адекватность организационной структуры. Вы не представляете, сколько компаний переделывали орг. структуру не просто «на бумаге», но и делегировали и переподчинили после анализа «по факту» существующие департаменты. Потому что такое понятие как «конфликт интересов» очень важное понятие.

Поэтому, проверьте соответствие этого документа действительности (при помощи службы персонала, и «прогулки» по департаментам компании само собой), а дальше начните изучать и сразу выделяйте владельцев процессов. Сразу.

Это должны быть люди, которые имеют доступ к ресурсам и обладают необходимыми административными правами – принимать решения (вот здесь этот «конфликт интересов» становится кране важным). Если что-то произойдет не хорошее в том или ином департаменте, кто первый «получит по шапке»?

Правильно, руководитель или директор направления, именно он и есть тот, кто Вам нужен для работы. Даже если Вам кажется, что «да ну… где он, и где производство и издержки!»

Начните с того, что выделите основные процессы и выделите людей, которые будут являться их владельцами. Как правило, это четыре основные группы:

– основные процессы управления деятельностью компании;

– процессы управления ресурсами компании;

– процессы жизненного цикла продукции компании;

– процессы измерения, анализа и улучшения компании.

Мы не будем в этом закапываться и заниматься ликбезом, мы обязательно составим карту взаимодействия процессов компании, потому что этот документ необходим, но, позже. Сейчас же нам следует выделить Владельцев процессов.

Начните с главного и выпишите основных руководителей по основным направлениям, как правило, это:

– Генеральный директор (Управление компанией);

– Директор по персоналу (Управление человеческими ресурсами);

– Директор по качеству или Руководитель управления менеджментом качества (Менеджмент качества);

– Главный инженер (Управление ресурсами: метрологическое обеспечение, гл. энергетик, гл. механик, гл. архитектор и т.п.);

– Директор по производству (Управление жизненными циклами продукции);

– Директор или начальник управления по Безопасности и окружающей среде (Управление окружающей средой);

– Директор департамента IT (если есть);

– Директор по финансам (часто не включают, решать Вам, потому что отчетность у них своя);

– Главный юрист (Юридическое сопровождение);

– Директор по транспорту или Главный логист (Управление логистикой);

– Директор по закупкам (Управление закупками);

– Директор по продажам (Управление продажами);

– Директор по маркетингу (Управление маркетингом) (если подразделение маркетинга обособленно от продаж, выделяется в отдельный процесс, если нет – совместно, но. В любом случае, люди отвечают за эти процессы разные, обязательно учтите маркетинг с его личными KPI)

Помните, я написала в самом начале этой главы, что выделила связки процессов, в которых, как правило, возникает больше всего споров, недопониманий, и, как следствие – издержек?

Основная задача оценить точки взаимодействия и проанализировать риски, вытекающие из-за недостаточной информированности, либо, взаимного (осознанного, в виду процедур и регламентов) «торможения» внутри этих цепочек.

Конфликт интересов часто это вопрос не процедурный, возникший в виду неверного позиционирования компанией процедурного фактора, а личностный. Люди просто друг другу не нравятся! Парадокс, но этот момент часто возникает тем самым камнем преткновения, который приводит к задержкам и издержкам.

Практика кросс – функционального взаимодействия здесь помогает, когда люди начинают осознавать по существу, что значит командная работа, и что все, что ни делается, делается на благо компании и упрощению работы, становится легче. Им не надо друг другу нравиться, чтобы делать работу хорошо.

Основные конфликты между производством и смежными процессами чаще всего возникают по причине того, что ключевые менеджеры уверены, что им мешают работать своими нововведениями. А это – прежде всего страх и не понимание сути нововведений. Плюс, еще один важный момент, я заменила однажды выражение «косяки» на «потенциальные возможности для улучшений».

Задача компании донести о каждого, что цель не в новомодности, а в изменениях, которые положительно скажутся на прибыли. Конечно, система менеджмента ставит во главу удовлетворенность клиента, но, при этом важно и умножить прибыль, а не работать в убыток, соблюдая все требования потребителя.

Потому что именно от прибыли компании зависит благополучие ее сотрудников. Такая формулировка всегда всем понятна, в отличие от употребления таких лозунгов, какие часто употребляют применительно к потребителю.

Мы также обязательно поговорим о кросс-функциональном взаимодействии. Пока же, давайте уделим время процессам. Только то, что нам потребуется по факту.

Основные процессы управления деятельностью компании:

Что к ним относится? Процессы деятельности, подпадающие под непосредственное управление Руководства, включают в себя планирование, взаимоотношения с потребителями (используя входные данные от них и нацеленные на повышение удовлетворенности), Политику в области качества (если внедрена система менеджмента качества), распределение ответственности, полномочий и обмен информацией, управление системой менеджментом качества, анализ системы, и, разработка эффективных мер по улучшению деятельности, бюджет компании.

Это, безусловно, «Управление компанией» (включая планирование, бюджет и анализ), «Управление менеджментом качества» (включая измерения и мониторинг), если в компании планируется к внедрению GMP¹ у Вас, безусловно, будут «смежные» документы и дополнительный процесс.

Генеральный директор анализирует и управляет бюджетами, его основная задача – увеличение прибыли компании или удержание бюджета, не выход за него, за счет внедрения эффективных мер контроля и улучшения деятельности.

Тема вовлеченности Высшего Руководства во многих компаниях актуальна, и, к сожалению, актуальна печально. В том смысле, что решение о том, что компании необходимо заняться издержками, улучшить операционную деятельность, внедрить практики по оценке рисков и т. п. часто принимается, но потом должной поддержки не оказывается.

Кто-то же занимается внедрением этого всего, поиском узких мест и издержек, общается с командой менеджеров и координирует работу, чтобы на выходе получить конкретные мероприятия с конкретными сроками и ресурсами. И этому кому-то приходится зачастую очень несладко и сложно, особенно в психологическом аспекте. Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться!

Вот здесь вовлеченность генерального директора очень важна.

В бережливом производстве часто встречается термин «лидер», необходимо во главе этого процесса поставить лидера. Сейчас очень много тренингов по прокачке лидерских качеств, целые трактаты по этому поводу написаны и продолжают писаться, но, если в двух словах и по существу:

«Когда менеджер говорит, люди понимают, как он важен для компании, когда говорит лидер, люди понимают, насколько они важны для компании.»

Система менеджмента качества четко и прямо говорит в стандарте о том, что руководство компании должно демонстрировать лидерство посредством (я выделила самое важное, то, что нам потребуется):

– Принятия на себя ответственности за результативность;

– Продвижения процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;

– Поощрения демонстрации лидерства на различных уровнях управления компанией.

Мы снова касаемся темы персонала, говорим о том, что именно люди внедряют систему, а не «лидеры» и их прекрасные презентации.

Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по работе с издержками в компании, очень важно, чтобы Генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это – философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.

В одной компании, в которой я работала, сотрудники панически боялись приезда Генерального директора, потому что это означало лишь одно – раздача «люлей», его не особо волновало причинно-следственная связь, его волновали факты и результаты. Как в известном фильме, помните? «Меня не интересует, почему не сделано, меня интересует, что Вы сделали, чтобы этого избежать».

Так вот, если мы говорим об издержках, мы говорим не о причинах и виноватых в возникших «косяках», мы говорим о возможностях для снижения затрат и повышению ценности каждого действия. Страха у сотрудников быть не должно!

В процессы управления также часто включают процесс управления персоналом. Как так? Это же управление ресурсами? Почему нет, кто нам может запретить? Даже стандарт ISO 9001 не может, если идет речь о сертифицированной системе менеджмента.

Всеми любимый отдел кадров или управление персоналом играет очень важную роль в любой компании. Важнейший ресурс управляется здесь и важно иметь хорошие отношения со всеми сотрудниками компании, а с этим подразделением в особенности.

Проблема отдачи персонала, на самом деле очень большая проблема, большая часть издержек возникает именно по вине персонала. Сотрудники халатно относятся к обязанностям, что ведет за собой переделки и потери, как правило, в трех основных случаях:

1 Люди в самом деле не понимают, что именно от них хотят. Особенно в тех случаях, когда компания платить большие зарплаты сотрудникам высокой квалификации не может, и, набирает персонал низкой квалификации с особенным «социальным акцентом». Здесь важно уделять внимание стандартизации, SOP должны не просто быть, а быть короткими, четкими и очень понятными. Поразительно, но при подобных жалобах я часто встречалась с тем, что персонал работал с такими громоздкими методиками и инструкциями, что ничего удивительного. Визуализация и стандартизация!

2 Люди не мотивированы – «зачем я буду делать больше за свои копейки!?». Здесь вопрос к корпоративной культуре и вовлечению генерального директора, работа процесса по управлению персоналом в плане мотиваций (не материальных) и постоянных обучениях (подробнее в главе – Увлечение вовлеченностью).