Цитаты из книг автора «Альфред Слоун»

В 1924 и 1925 годах мы создали систему статистических отчетов и обязали дилеров отправлять их в подразделения каждые десять дней. Эти отчеты содержали в основном информацию о продажах автомобилей и грузовиков потребителям за каждую декаду, сведения о продажах потребителям подержанных автомобилей, а также о числе новых и подержанных автомобилей, оставшихся на дилерских стоянках. Запасы подержанных автомобилей были важны, потому что их накопление у дилеров могло препятствовать продаже новых автомобилей. Таким образом подразделения получали актуальную и исчерпывающую картину ситуации на местах. Теперь сотрудники подразделений и штаб-квартиры могли принимать корректирующие меры и создавать более точные прогнозы.

специалист по статистике, объективные анализы которого должны быть основаны на обширных данных о спросе. В противоборстве позиций этих сотрудников можно, в частности, оценить, сколько автомобилей скопится на складах у дилеров.

Я вспомнил этот эпизод 1924 года, потому что он положил начало внедрению контроля – и достаточно эффективного – за производством в General Motors. Стало понятно, что необходимо пересмотреть обязанности двух должностных лиц в штатном расписании General Motors, – и, я полагаю, это жизненно важно в любой корпорации, продукция которой продается во многих странах. Первое должностное лицо – менеджер по продажам с его естественным энтузиазмом, оптимизмом и верой в свою способность влиять на объем продаж. Второе должностное лицо –

У General Motors теперь есть абсолютная возможность контроля планов производства. Кроме того, я считаю, что внедренная в General Motors стратегия работы с дилерами и другими производителями непременно улучшит экономическое положение дилеров и, таким образом, будет способствовать развитию отрасли, важную часть которой составляет General Motors».

В то время меня волновали не текущие запасы, а возможность того, что на 1 июля образуется опасный избыточный объем продукции. Цифры Брауна показывали, что дела плохи, но, хотя я и доверял им, я все еще побаивался применять власть к подразделениям, которые отвечали за продажи. Конфликт между людьми, имеющими дело с цифрами, и сбытовиками будет существовать всегда, потому что продавцы естественным образом полагают, что в состоянии что-то сделать со статистикой, впрочем, им и правда это часто удается

мы увидели, что наше производство выросло примерно на 50 %, а продажи конечным потребителям упали на 4 %.

Большой пробел в информационной системе штаб-квартиры и подразделений составлял объем розничных продаж. Мы знали, сколько автомобилей и грузовиков наши подразделения продают дилерам, но не знали, как быстро эти машины покупают конечные потребители. У нас отсутствовала связь с реальным рынком розничных продаж. Руководители подразделений ежемесячно предоставляли мне отчеты о количестве автомобилей в наличии у дилеров, но большинство из них оценивали дилерские запасы, не запрашивая у тех актуальных данных. Такой метод, а точнее, его отсутствие, ограничивал нашу способность реагировать на изменяющиеся тенденции рынка и заставлял сотрудников штаб-квартиры использовать в своих прогнозах не только ненадежные, но еще и устаревшие на несколько недель цифры. Такая временная задержка могла представлять опасность. По сути, она и стала причиной нового кризиса

также обязал их в конце месяца отчитываться, сколько заказов на автомобили не выполнено, сколько готовых автомобилей оставалось на заводах и сколько автомобилей, по их оценкам, было у дилеров.

Чтобы максимально повысить точность прогнозов, мы возложили ответственность за них непосредственно на руководителей подразделений, потому что они были ближе всего к клиентам и больше всех остальных могли знать о тенденциях. Начиная с 1921 года я просил руководителей подразделений представлять мне отчеты о фактическом производстве и продажах автомобилей каждые десять дней:

Мы обязали подразделения формировать эти расширенные прогнозы и отправлять мне до 25-го числа каждого месяца. Прогнозы охватывали текущий, а также три последующие месяца. После консультаций с вице-президентом, отвечающим за финансы, в соответствии с этими прогнозами я одобрял или корректировал план производства для каждого подразделения. Несколько лет, до того, как я стал президентом, и уже после этого, мы таким образом сотрудничали с Брауном. Мое одобрение плана производства стало официальным разрешением руководителям подразделений приступать к производству, а также к закупке материалов или заключению договоров на их поставку.