Цитаты из книги «Проджект-менеджмент. Как быть профессионалом»

Проект всегда подчиняется стратегическим потребностям бизнеса и имеет четкие цели, бюджет, расписание и результаты. Одна из важнейших задач менеджера проекта — не просто узнать, а понять, для чего проект нужен бизнесу. Если менеджер этого не знает, то велика вероятность, что у проекта возникнут проблемы и получится не то, что действительно было нужно. Каждый раз, когда возникает спорный момент и непонятно, какое решение выбрать, менеджер должен спросить себя, как это решение влияет на достижение цели бизнеса. Такой подход очень отрезвляет.

Приведенная выше схема описывает идеальную ситуацию. И в таком мире я хотел бы жить: мы встречаемся со спонсорами, определяем, что именно будем делать, и подписываем договор. Далее я иду к архитектору, и мы разрабатываем план проекта. Спланировали, расписали, что и как будем делать, и с первой попытки заказчик утвердил наш план. Мы собираем команду и начинаем работать. Работаем. Заканчиваем. Сдаем проект с первого раза. Запускаем новый. Реальность же совсем иная: обычно работать нужно быстро. Поэтому, как правило, нет времени выполнять все процессы управления проектами последовательно. Чтобы сэкономить время, мы начинаем выполнять процессы параллельно, и они накладываются друг на друга. Например, спонсоры еще обсуждают условия контракта, а мы уже начинаем детально планировать проект, собирать команду и запускаем первые работы. В этом подходе есть большой плюс: проект завершается быстрее. Но есть и большой минус: если работы начались, а стороны так и не договорились, то все было зря. Это та плата, которую бизнес должен быть готов заплатить за скорость.

7. Это список людей или организаций, которые активно вовлечены в проект и могут оказывать существенное влияние на проект и его результаты. При этом проект также оказывает влияние на них.

Семинары по завершению проекта подтверждение того, что полученный опыт и накопленные знания вошли в систему стандартов компании.

Для проведения ретроспективы проекта необходимо: согласовать изменения с руководством и внести их в стандарты.

Сотрудничество. решение является выигрышным для всех участников конфликта.

К инструментам и методам управления относятся: результативное принятие решений.

Для построения личностного плана развития сотрудников руководитель проекта должен периодически лично встречаться с каждым из них для обсуждения их желаний и ожиданий относительно обучения и карьерного роста. Далее формируется план достижения личных целей.

В управление стоимостью входит: информирование заинтересованных сторон о состоянии стоимости проекта и ее изменениях.

5. В уставе проекта оговариваются ключевые и контрольные события — важные события в проекте — и то, когда они должны произойти.