Цитаты из книги «Проджект-менеджмент. Как быть профессионалом»

Процессы завершения — это важная часть проекта. Необходимо планировать как завершение всего проекта целиком, так и отдельных его фаз.

В ходе планирования управления заинтересованными сторонами менеджер должен разработать стратегии, позволяющие эффективно вовлекать стороны в работу над проектом. Эти стратегии основываются на анализе потребностей заинтересованных сторон, их интересов и потенциального влияния на успех проекта. Смысл этого процесса в том, чтобы создать четкий план взаимодействия со сторонами с тем, чтобы продвигать интересы и цели проекта. Для работы со сторонами можно использовать инструмент, представленный в таблице 3. Эта таблица содержит список заинтересованных сторон и их характеристику относительно того, в какой позиции к проекту они сейчас находятся. Здесь же указывается и та позиция, в которой менеджер хотел бы видеть данную сторону. Текущий статус человека помечается буквой Т, а желаемый — буквой Ж. Если текущий и желаемый статусы не совпадают, менеджер проекта должен спланировать ряд мероприятий, направленных на то, чтобы привести текущий статус в соответствие с желаемым.

Существует несколько моделей работы с обратной связью. Модель гамбургера. Ключевые принципы этого метода: обсуждение того, что получилось, что можно улучшить, и общего впечатления о работе. Работа по этой модели выглядит следующим образом. Менеджер рассказывает человеку о том, что у него получилось хорошо. Далее переходит к тому, что можно было бы сделать лучше и как. Нужно понимать, что между понятиями «вывалить тонну критики» и «предложить улучшения» — большая разница. Хвалить человека за достижения очень важно. Если же этого не делать и только ругать за провалы, то со временем он перестанет проявлять всяческую инициативу, опасаясь критики. В конце нужно поделиться общим впечатлением от совместной работы. Модель ролла. В упрощенном виде она выглядит так: описываете контекст рабочей ситуации; перечисляете свои наблюдения; выражаете свои эмоции относительно происходящего; сортируете информацию по значимости; подводите итоги, внося предложения. Какую из этих моделей работы с обратной связью выбрать, каждый решает сам. В любом случае нужно учитывать тот факт, что все люди разные: с кем-то лучше работает один подход, а с кем-то — другой.

Управление командой — это процесс наблюдения за работой сотрудников и ее оценки. Руководитель оказывает влияние на поведение команды, обеспечивает обратную связь, решает возникающие проблемы, управляет конфликтами и изменениями с целью оптимизации выполнения проекта. К инструментам и методам управления относятся: обратная связь; оценка исполнения проекта; урегулирование конфликтов; навыки межличностного общения: лидерство; влияние; результативное принятие решений.

Формирование (Forming). На этой стадии менеджер собирает людей вместе и начинает проект. Все рады и воодушевлены, но производительность пока очень низкая. Задача руководителя проекта на этом этапе — сформулировать и пояснить людям цель и задачи проекта.

Команда — это группа людей, объединенных одной целью, общими производственными задачами и общим подходом к их решению. Члены команды обладают взаимодополняющими навыками. Несколько свойств команды: идеальный размер — 6–9 человек; функциональные обязанности ее членов дополняют друг друга; взаимная ответственность: группа работает по принципу «мы отвечаем перед собой», а не «мы отвечаем перед начальством» — в этом случае члены команды боятся подвести друг друга, а не вызвать недовольство менеджмента; наличие общей цели, которая позволяет синхронизировать и сфокусировать деятельность всех членов команды.

Метрики команды проекта: Производительность — объем работ, выполненный за определенный период времени. Со временем эти показатели должны улучшаться, так как команда учится и оптимизирует свой рабочий процесс. Эффективность. Например, количество времени, которое команда тратит на работу над бизнес-задачами относительно количества времени, затраченного на исправление дефектов, рефакторинг и поддержку системы. Текучка кадров в проекте.

Метрики проекта: отклонение по срокам, или индекс выполнения сроков (насколько мы опережаем запланированные сроки или отстаем от них); отклонение по бюджету и индекс выполнения стоимости (насколько мы перерасходуем или экономим деньги); рост и изменение требований; общий риск проекта; метрики, показывающие прогресс проекта.

Главная задача управления стоимостью — это завершить проект, не превысив согласованный бюджет. Для этого менеджеру необходимо постоянно отслеживать состояние проекта и контролировать факторы, ведущие к тратам. В управление стоимостью входит: отслеживание фактических затрат на всех этапах проекта, которое заключается в сопоставлении выполненного объема работ с потраченными средствами; прогнозирование конечной стоимости проекта, а также принятие решений, необходимых для того, чтобы не выйти за рамки установленного лимита; проактивное управление факторами, которые вносят изменения в базовый план по стоимости; работа с изменениями в содержании проекта (согласование и принятие решений, а также недопущение включения в проект ненужных изменений); информирование заинтересованных сторон о состоянии стоимости проекта и ее изменениях. Главная цель этой области знаний — грамотно определить, за что мы будем отвечать, и решить, как мы будем добиваться нужного эффекта.

Зачастую под управлением стоимостью понимают: управление трудоемкостью — насколько точна была оценка и как сильно мы от нее отклонились; управление лицензиями — сколько и когда мы планировали потратить на лицензионное ПО и сколько по факту потратили; управление расходами на оборудование (обновление парка техники может целиком лечь на бюджет проекта, если оборудование закупается непосредственно под него); управление расходами на командировки (эту статью расходов очень часто упускают из виду, так как она обычно не связана ни с какой работой из ИСР); управление расходами, связанными с командными мероприятиями (хорошим примером может быть выездное обсуждение итогов проекта).