Реальные должностные обязанности РОПа

1. Организация работы отдела продаж

– РОП разрабатывает и описывает бизнес-процесс продажи и следит, чтобы все сотрудники отдела продаж были с ним ознакомлены.

– Организует рабочие места (офлайн и/или онлайн) и рабочую атмосферу в коллективе.

– Готовит (участвует в подготовке) базовых наборов документов, необходимых для продаж (договоры, коммерческие предложения, счета, акты).

– Готовит регламенты работы для сотрудников отдела продаж.

– Готовит сценарии общения с клиентом на всех этапах сделки.

– Готовит профиль соискателя, то есть портрет кандидата на замещение вакансии менеджера по продажам.

– Организует либо самостоятельно проводит отбор соискателей (входящий и исходящий потоки).

– Проводит обучение персонала по продукту и продажам.

– Проводит отбор сторонних тренеров по продажам, предварительно проведя с ними переговоры.

– Организует адаптацию сотрудника на рабочем месте, участвует в полевых выездах сотрудников.

– Разрабатывает и внедряет программу наставничества в отделе продаж, проводит персональные встречи с менеджерами для анализа их работы и согласования целей менеджера с целями компании, оказывает помощь в «дожиме» клиентов.

– Составляет и реализует программу развития продающего персонала: листы развития персонала и план обучения действующих сотрудников.

– Организует подготовку технического задания, поиск подрядчика и внедрение CRM-системы в отделе продаж компании.

– Формирует книгу продаж – стандарт работы продающего персонала.

– Формирует «папку менеджера» с необходимым набором маркетинговой и промопродукции в онлайн- и офлайн-формате.

– Организует обеспечение персонала ресурсами для роста продаж (обучение, связь, офисное оборудование, программное обеспечение, транспорт – при необходимости).

– Формирует и внедряет график адаптации нового персонала.

2. Планирование работы отдела продаж

– РОП формирует план работ, стратегию достижения целей, исходя из целей компании, требований руководства и собственников. План работ должен включать в себя временну́ю шкалу, этапы развития, точки роста, учитывать сезонность.

– Формирует план отдела (службы), его подразделений и сотрудников лично, исходя из целей компании и возможностей персонала.

– Формирует перечень промежуточных (ежедневных) показателей, на основе которых осуществляется контроль над работой отдела:

• рост выручки;

• прибыль компании;

• средний чек;

• количество клиентов;

• LTV клиента (lifetime value – сколько денег клиент может принести за все время сотрудничества);

• стоимость и эффективность каждого сотрудника и отдела в целом.

– Выстраивает рабочую атмосферу в коллективе с учетом индивидуальных психологических особенностей сотрудников. Учитывает психологию группы, чтобы выстроить эффективную работу команды отдела продаж.

– Помогает сотрудникам соотнести личные профессиональные, финансовые и иные цели с целями компании.

– Участвует в продажах компании, отвечая при этом за общий результат отдела продаж и каждого из его сотрудников.

– Готовит стандарты коммерческих предложений и других документов для взаимодействия с клиентом.

– Организует взаимодействие со службой маркетинга (лидогенерации).

– Планирует и разрабатывает методы достижения основных показателей отдела.

– Определяет оптимальную численность отдела продаж согласно финансовой модели отдела.

3. Мотивация сотрудников отдела продаж

– РОП разрабатывает и внедряет систему мотивации отдела продаж с учетом базовых принципов и реальных показателей, на изменение которых могут влиять сотрудники.

– Внедряет методы материального стимулирования сотрудников, а также нематериальной мотивации.

– Готовит регламенты по мотивации персонала.

– Предлагает изменения в устаревшей системе мотивации.

– Проводит коллективные и персональные мотивирующие встречи с сотрудниками.

– Выступает наставником для персонала, разрабатывает и внедряет мероприятия (конкурсы), увеличивающие эффективность продающего персонала.

4. Контроль деятельности отдела продаж

– РОП формирует и ежедневно контролирует промежуточные показатели деятельности сотрудников, исходя из планов, заложенных при декомпозировании деятельности отдела:

• исходящие звонки (переписка);

• обработанные входящие заявки, переписка;

• встречи (если есть);

• счета;

• оплаты и т. д.

– Готовит регламент проведения эффективных совещаний в отделе.

– Контролирует выполнение месячного, квартального, годового плана продаж.

– Предлагает и осуществляет антикризисные меры, если компания сталкивается с подобной ситуацией.

– Принимает участие в формировании маркетинговой политики, взаимодействуя с коммерческой службой и отделом лидогенерации.

– Проводит аттестацию персонала с заданной регулярностью.

– Своевременно готовит отчетность для собственника в согласованной заранее форме.

– Формирует и внедряет формы отчетности для сотрудников отдела продаж.

– Контролирует использование менеджерами CRM-системы.

– Прослушивает записи звонков и проводит мониторинг продающей переписки персонала.

– Контролирует эффективность состава отдела продаж. В случае снижения эффективности производит ротацию и замену персонала.

Должен ли РОП продавать

Кто лучший продавец в вашей компании: самый целеустремленный, самый мотивированный? Кто лучше всех знает свой рынок и своего покупателя?

Ответ очевиден: собственник и/или руководитель отдела продаж. Исходя из этой логики во многих бизнесах берут РОПа, который должен продавать самостоятельно и как минимум окупать свою зарплату. А что, это тоже позиция. Только вот если руководитель будет занят продажами, кто же тогда займется отделом?

Да, по умолчанию руководитель отдела продаж должен уметь продавать. Но вот сколько времени он должен уделять своим клиентам в повседневном режиме? Если руководитель продает, то не будут ли расслабляться остальные сотрудники отдела? Это ведь так удобно: если что-то пошло не так в этом месяце – то РОП закроет план своими продажами. Он же главный, а значит, должен больше всех продавать.

Гоняя по тренингам и семинарам, я слушал умных людей и постоянно задавался этим вопросом: а должен ли РОП продавать сам или, как пишут «гуру» менеджмента, он должен исключительно руководить – так сказать, «давать результат руками менеджеров»?

Я пришел к выводу, что РОП должен продавать, как минимум чтобы:

– быть в форме как продавец;

– поддерживать уважение со стороны подчиненных – оставаться в их глазах матерым «клоузером» (closer – это сотрудник, способный «закрывать» сделки);

– держать руку на пульсе: понимать, о чем сегодня думают клиенты, какую ценность компании менеджеры не могут до них донести.

Однако делать рост личных продаж основной задачей РОПа – это нелогично. Особенно если продажи «длинные», со множеством стадий, бумажной волокитой и прочими потерями во времени. РОП здесь выполняет функцию простого продажника – хорошего, квалифицированного, но не более.

А если большая часть времени РОПа уходит на продажи, то организация работы отдела – проваливается. Руководить просто некогда. Как всегда, необходим баланс. Можно по старой доброй бизнес-традиции распределить время в пропорции Парето – 20/80. 20% – на общение с ключевыми клиентами, то есть на продажи. 80% – на руководство отделом.

В принципе, каждый руководитель отдела продаж решает для себя этот вопрос сам. Как говорил гуру менеджмента Ицхак Адизес, «производство результата», т. е. личные продажи, – не основная деятельность РОПа, его задача – делать результат руками других.

Коротко о главном

Итак, руководитель обязан:

– Брать ответственность за людей.

– Вести к нужному результату.

– Искоренить «микроменеджмент» – ручное управление персоналом.

– Быть лидером. Недостаточно быть формальным лидером. Доверие людей нужно заслужить. Люди должны дать тебе право управлять собой.

– Обучать и наставлять.

– Видеть картину в целом и доносить это видение до сотрудников.

– Быть примером для подражания. Самому делать то, что проповедуешь, быть последовательным.

– Защищать персонал и быть справедливым при разрешении конфликтов.

– Принимать решения и выстраивать свою политику работы.

Практикум: изучите должностную инструкцию РОПа в вашей компании. Если нужно, доработайте ее «под себя», пользуясь информацией из этой главы.

Глава 3. Самоменеджмент: как сохранить себя на работе

Однажды клиент пришел ко мне с проблемой: его РОП Сергей ничего не успевает. Целыми днями в разъездах, встречается с клиентами своих менеджеров, помогает менеджерам с оформлением документов, общается с бухгалтерией… Короче, работает «за себя и за того парня», разрывается, но видимых результатов для компании это не приносит.

Когда мы решили разобраться в ситуации, РОП Сергей как раз ушел в отпуск, и на его место временно встал исполнительный директор. Чтобы лично разобраться в причинах тотальной занятости руководителя отдела продаж. Тут-то и выяснилось, что времени – вполне достаточно. Исполнительный директор просто перестал брать на себя работу менеджеров.

Человек с более высоким статусом в компании, не обремененный старыми «обрядами», исполнительный директор просто не дал сесть себе на шею. Он грамотно делегировал работу, а сам сосредоточился на контроле ее исполнения и поддержании связей с ключевыми клиентами. Менеджеры теперь сами ездили на встречи и отчитывались по каждому клиенту, сами своевременно оформляли документы, сами выполняли план продаж.

Так мы выяснили, почему РОПу не хватало времени. Потому что он выполнял задачи за всех подряд, а свои – уже не успевал. Закрывал «дыры» за менеджеров, отодвигая собственную работу на второй план. РОПу Сергею нужно освоить навыки делегирования и тайм-менеджмента. Потому что тайм-менеджмент – это наука не про то, как успеть все, а про то, как успеть сделать главное.

Обратное делегирование в отделе продаж

Многие сотрудники, в первую очередь опытные, любят перевешивать свои задачи на неопытного руководителя. Это называют обратным делегированием. Как это выглядит? Как-то в начале моего трудового пути подходит ко мне менеджер по продажам Людмила и говорит: «У меня тут крупная сделка намечается, мы уже на финальном этапе, но что-то я их дожать не могу… Помогите. А то компания потеряет эти деньги». Занятная манипуляция, на которую я, честно говоря, первые два раза повелся.

Что тут происходит? Сотрудник только что внушил тебе, дорогой РОП, что от тебя, а не от него зависит: состоится сделка или нет, получит компания деньги от его клиента или план будет провален. А виноват в этом будет кто? Правильно, ты! Поздравляю, твой менеджер только что назначил тебя ответственным за провал.

Что делать? Вариантов несколько.

Можно подойти к решению вопроса «ответственно» и взять огонь на себя. «План же горит!» – «подрываешься», просишь назначить встречу. Приезжаешь на встречу вдвоем с условной Людмилой. Но там вас ожидает совсем не лицо, принимающее решение по сделке, а обычный мальчик-маркетолог, которому нечего делать и которого прислали послушать, что там опять эти «коммивояжеры» предлагают. Время потеряно, чувствуешь себя идиотом.

Можно послать менеджера… работать. Жестко сказать, что это его зона ответственности. Можно добавить: если РОП заключает сделку, то и премия за нее будет начислена РОПу.

Ну и третий вариант – разобрать с менеджером стратегию работы со сложным клиентом и взять эту сделку «на карандаш». Назначить промежуточные точки контроля и четко их соблюдать.

Если подобные просьбы начинают повторяться, стоит собрать всех продающих и прямо объяснить им, что происходит, когда они передают РОПу полномочия по дожиму клиентов. «Ребята, за что вам платит компания? Почему я должен решать этот вопрос за вас? Если сейчас пойду и закрою вашу сделку, то кто получит за нее комиссию: вы или я?»

После такой беседы попытки перекинуть свои задачи на РОПа как рукой снимало во всех отделах, с которыми я работал.