Я вообще в продажи попал по знакомству. Спрос на социологов и психологов (а именно эти специальности указаны в моем первом университетском дипломе) в нашем регионе был невелик. На только выпущенных из университета – тем более. Даже если окончишь аспирантуру, перспективы получать достойную зарплату – мизерные. У меня родились дети, надо было кормить семью, поэтому я решил пойти в коммерцию. Было откуда-то убеждение, что основные деньги крутятся в этой сфере.

Словом, меня устроили менеджером по продажам на завод минеральной воды. Работа была не бей лежачего: к нам в офис приходили люди, которым позарез нужен КамАЗ минералки, у них «сезон», и минералка в дефиците. Я записывал все в тетрадочку, принимал деньги и отправлял заявку на завод. Заказчики сами ехали на завод и забирали товар. Сказка, а не жизнь. Для такого интроверта, каким я был в начале своей карьеры, – в самый раз. Никаких планов, никаких отчетов. Сбыт в чистом виде.

Проработал полтора года, и вот мой бывший РОП решил сменить место работы и пригласил меня на беседу. После беседы я был уверен, что останусь «за старшего». А через несколько дней узнал, что повысили другого менеджера. Сообщил мне об этом не руководитель, а сам вновь назначенный. Лично «с глазу на глаз». Было не слишком приятно. Мой задор поугас, и через пару месяцев я перешел в другую компанию.

Товарищи как раз позвали руководить абонентским отделом местной телекоммуникационной компании. Сначала – продавать пейджеры, они уже «отходили». Затем – сотовые телефоны, они только появились на массовом рынке и стремительно набирали популярность.

Интроверсию пришлось засунуть куда подальше. Здесь я получил бесценные навыки продаж и общения в целом. Общаться приходилось с самыми разными людьми: от местных «быков» с первыми в городе сотовыми телефонами до ревнивых жен, которые требовали распечатку сообщений с пейджера мужа.

Из телекома жизнь занесла в медиабизнес – стал руководителем отдела продаж представительства федерального СМИ. Здесь получил опыт руководства уже сложившимся отделом со всеми соответствующими сложностями: отсутствие базы и информации о клиентах, конфликты между менеджерами, нахальство «звезд» и тому подобное.

Дальше я строил уже собственные бизнесы и внутри них – отделы продаж.

Моя история наглядно показывает, откуда обычно берется РОП в малом и среднем бизнесе.

Варианта, собственно, всего три:

1. РОП – сотрудник, выросший внутри компании. Лояльный и преданный компании и лично руководителю с минимальным или отсутствующим опытом руководства людьми.

2. РОП – человек со стороны. Хороший управленец, администратор с опытом руководства персоналом. Для малого бизнеса – редкость.

3. РОП – это собственник (соучредитель), который помимо всего прочего выполняет функции руководителя отдела продаж.

В малом бизнесе, если собственник решает снять с себя большую часть продающих функций, у него есть выбор – назначить РОПом кого-то из своих сотрудников или пригласить специалиста со стороны. Остается решить, какой вариант выбрать.

Из менеджера – в РОПы

Вроде бы логично просто назначить руководителем наиболее опытного и эффективного сотрудника в отделе.

В реальности это может стать ошибкой. В реальности эффективный продавец далеко не всегда является эффективным руководителем. Существует несколько препятствий для подобной рокировки.

Коллега-менеджер, внезапно ставший руководителем, вызывает неоднозначные чувства у своих свежеиспеченных подчиненных, и, как следствие, в отделе возникают проблемы с дисциплиной. Новому руководителю отдела продаж сложно требовать результатов от людей, работавших с ним в одной линии.

Вновь назначенный руководитель отдела продаж должен пройти обучение именно как руководитель. Ведь его задача – делать результат не только своими руками, но в первую очередь – руками сотрудников. Зачастую – бывших коллег-менеджеров.

Новый РОП должен получить новые навыки управления сотрудниками, понимание групповой динамики, психологическую подготовку, которая нужна ему ему как начальнику.

Новый руководитель должен стать лидером – и формальным, и, в идеале, неформальным.

Необходимо сохранить или выстроить заново обоснованную структуру отдела продаж, где у каждого сотрудника будет свое место, где каждый будет понимать свои должностные обязанности, логику и структуру подчинения, где каждый будет видеть общую цель и выполнять целевые действия.

РОП и его подчиненные – уже не просто друзья, которые вместе ходят на бизнес-ланч и обсуждают проблемы, весело дружат «против руководства». РОП становится одним из ключевых членов команды, который несет дополнительную ответственность не только за свою работу, но и за работу своих сотрудников. Планировать теперь нужно не только для себя, но и для коллег. Это – определенно другой уровень компетенций и профессионализма.

Лучше, чтобы объявление о назначении нового руководителя отдела продаж шло непосредственно от генерального директора или собственника. При этом необходимо объяснить менеджерам по продажам, почему выбор пал именно на их коллегу, какие цели и задачи будут стоять перед отделом продаж теперь, какую ответственность будет нести каждый из менеджеров, а также отдельно руководитель отдела продаж.

Если босс такого объявления не сделал, подтверждать статус придется самому.

После этого вновь назначенный руководитель отдела продаж может выступить с небольшой речью, где опишет свое видение развития отдела, путь к достижению общей цели. Новый руководитель отдела продаж должен еще раз (или впервые) озвучить показатели, по которым будет оцениваться вклад в общую цель каждого из его коллег, а также его личный вклад. Это делается с целью не допустить кривотолков и слухов на тему «кто, почему и как стал РОПом, и что он для этого сделал».

Новому руководителю необходимо время на вступление в должность и адаптацию в новом качестве. В идеале – пройти переподготовку.

Какими новыми навыками нужно обладать

Необходимо видеть и понимать цели компании и роль отдела продаж, уметь объяснить коллегам важность цели и пути ее достижения, уметь планировать и отчитываться, продавать, нанимать и увольнять персонал, контролировать отношения в коллективе, стимулировать своих подчиненных к достижению целей отдела и компании.

Фактически бывший менеджер по продажам, ставший руководителем отдела продаж, переходит на «другую» сторону – сторону боссов. Не нужно забывать, что теперь его подчиненные могут начать «дружить» против него. Сам РОП при этом должен оставаться объективным и независимым от их оценки. И он должен быть к этому готов.

Новый руководитель отдела продаж должен выработать иммунитет к мнению коллег, с которыми еще недавно стоял на одной ступени иерархии в компании.

Напомню еще раз: быть менеджером по продажам и быть руководителем отдела продаж – это совершенно разные позиции в компании, с совершенно разным набором компетенций.

Обращаюсь к собственникам бизнеса: назначая самого эффективного продавца руководителем отдела продаж, вы можете потерять хорошего продающего и не выиграть в усилении отдела в целом.

Практикум для нового руководителя:

– Сформулируйте главную цель компании и своего отдела, запишите ее.

– Проанализируйте структуру своего отдела продаж: кто кому подчиняется, кто какую функцию выполняет, как все это работает на общую цель. Если нужно, проведите реструктуризацию отдела.

– Пропишите показатели, по которым будет оцениваться вклад каждого члена команды в достижение целей. Озвучьте их на общем собрании.

Глава 2. Права и обязанности руководителя

У этой книги есть как минимум две связанные аудитории: первая – собственники и руководители компаний, то есть начальники РОПов, вторая – сами РОПы. Для чего изучать эту главу тем и другим?

Собственник зачастую не знает, чего требовать от РОПа. Когда у руководителя компании и руководителя отдела продаж нет единой системы координат, они как будто общаются на разных языках. У собственника есть претензии, что план продаж не выполняется. А почему так происходит, кто за это отвечает – не понятно.

Нередко бывают ситуации, когда РОП просто ходит на работу, совершает какие-то действия и получает за это зарплату. В какой-то момент собственник начинает задумываться: а влияет ли вообще этот человек на продажи компании? Кто-то решает задачу кардинально: просто убирает РОПа и смотрит, что будет. А кто-то вызывает главного из отдела продаж к себе и начинает расспрашивать: «А чем ты, собственно, занимаешься?» И плохо, если РОП не может четко ответить на этот вопрос.

Поэтому детальное изложение прав и обязанностей РОПа полезно иметь под рукой в письменном виде. Начиная заниматься компанией, я первым делом высылаю руководителям список должностных инструкций для РОПа: «Ребят, посмотрите, что из этого вы делаете, что из этого вы не делаете? И почему?»

Бывают ситуации, когда РОП начинает в «своем болоте» скучать: «Вроде бы хочется „экшена“… Но, с одной стороны, собственник молчит – видимо, все устраивает. С другой стороны, сам не очень понимаю, что еще могу сделать, кроме разговоров с менеджерами».

Есть компании, где, напротив, руководителя отдела продаж грузят лишней работой. А он стесняется прийти к боссам и сказать: «Коллеги, я делаю продажи, а вы на меня еще логистику повесили. Поймите, что так я не смогу эффективно продавать». Ему отвечают: «А что ты делаешь? Продают ведь менеджеры, а не ты». В таких ситуациях очень нужен документ, где четко расписаны права и обязанности РОПа. Ниже я дам вам вариант такого документа.

Базовые опции РОПа

Чтобы руководитель отдела продаж мог эффективно управлять сотрудниками, его обязанности должны быть строго очерчены и понятны. Ведь чем только нашего брата – РОПа – не нагружают: и продажи, и работа с персоналом, и организация отгрузок, и взаимодействие с производством…

Однако в первую очередь задача руководителя – создать отдел продаж и эффективно им управлять. Если объединить функции по «малому циклу управления Деминга», то получается четыре базовых функции:

Организация

Необходимо определиться с оптимальной структурой отдела продаж. Поставить задачи, распределить объем продаж по группам продуктов или по регионам, сформировать или модернизировать инфраструктуру для ускорения работы менеджеров.

Планирование

1 2 3

...

Премиум

4.91

(11 оценок)