Цитаты из книги «Стратегическое планирование»

План по повышению дохода Для этого необходимо собрать данные и определить годовые объемы стандартной продукции, которые можно производить не под заказ, сделать расчеты затрат на их производство, включая все

писать планы в последний момент. Отведите им на это 3—4 часа, не больше. Стратегический план – это довольно свободное, но при этом охватывающее все возможные вопросы описание. Это не последовательность шагов, – это описание того, какой должна быть общая последовательность действий, где взять деньги для реализации плана, кто будет задействован и какие функции будет выполнять, как справиться с основными препятствиями и что должно быть достигнуто в результате. Кроме того, план должен содержать перечень программ, которые затем напишут руководители и выполнение которых приведет к успешной реализации плана, а также точно определенную цель.

Следующее, что нужно сделать после создания замыслов планов, – написать сами стратегические планы. Пусть это сделают топ-менеджеры компании. Не стоит давать им на это слишком много времени, потому что, если вы дадите им на это неделю, они будут

Как только владелец осознал, во что это обходится, он тут же начал прикидывать, где взять такого человека. Интересно, что без такой “денежной оценки” он не мог найти очевидное решение, но был готов потратить гораздо большие деньги на приобретение оборудования. Но сроки изготовления не были настоящим «почему», затраты на оборудование не исправили бы ситуацию. Можно сказать, что замысел плана “сократить сроки изготовления” вообще не относился к настоящему «почему». Так что стратегия будет эффективна, только если хорошо выполнен каждый из шагов. А попытка перескочить сразу на шаг формирования замысла плана превратит стратегическое планирование в формальность.

Не оценивайте остальные идеи, даже если вы сравниваете несколько идей, говорите только о преимуществах той или иной. Вам следует понять, что во время мозгового штурма вы не являетесь руководителем. В обязанности руководителя входит оценка результатов деятельности подчиненных, но даже руководитель не должен оценивать идеи, только результаты. Главное, что вы должны получить на этом шаге, – это замысел будущего стратегического плана. Например, «отжать» поставщиков, чтобы в межсезонье они предоставили необходимое количество сырья с оплатой в начале сезона, а недостающие средства взять в кредит и тем самым обеспечить стабильный уровень производства круглый год, в межсезонье производя наиболее популярную продукцию на склад.

• необходимо высказывать как можно больше идей, не ограничивая свое творчество. Это могут быть любые, даже самые необычные и дикие на первый взгляд идеи; Шесть этапов стратегического планирования Примечание автора: текст этой статьи перво

Он много лет работал только под заказ и настолько к этому привык, что не может отказаться от этой привычки. Привычка – феноменальная вещь. Привычкой является то, что когда-то являлось успешным для человека. Примите во внимание, он десять лет назад создал производство, которое изначально работало под заказ. Рентабельность тогда была еще достаточно высокой, конкуренция – слабой, такая модель работы была вполне успешной, чтобы предприятие могло развиваться. Кроме того, его собственные аппетиты в отношении достижений были гораздо скромнее. Обстоятельства изменились, а привычка осталась. Вполне возможно, что десять лет назад было просто невозможно привлечь дополнительные оборотные средства; сегодня ситуация изменилась, но он следует своей старой успешной привычке. Занимаясь консалтингом, я обнаружил эффективный способ, заставляющий владельца преодолеть привычки и посмотреть на такую проблему. Необходимо просто честно посчитать, что теряет и что приобретает компания из-за существования ситуации, а затем соотнести это с той ценой, которую придется заплатить за решение. В данном примере можно просто посчитать, во что обходятся потери потенциальной реализации в начале сезона, расходы на найм и обучение дополнительных рабочих, расходы на сокращение штата в конце сезона, убытки межсезонья, издержки на консервацию оборудования. Получится довольно впечатляющая сумма! Ее нужно сравнить с расходами на привлечение дополнительных оборотных средств, с дополнительными складскими расходами. Когда мы с владельцем предприятия это посчитали, он был ошеломлен тем, сколько потенциальной прибыли потерял за эти годы. Как только это стало для него очевидным, пришлось его даже удерживать, чтобы он не бросился сразу исправлять ситуацию. Вначале нужно было составить нормальный план, программы, а уж потом действовать. Много лет он доказывал себе, что привлекать дополнительное финансирование смысла нет, но как только увидел цифры, тут же придумал, где добыть денег на закупку сырья и где взять дешевый склад. Причиной такого изменения в его представлениях стала денежная оценка – просто она позволила ему впервые соотнести относительный размер потерь, целей и препятствий на пути к ним.

Какой бы ни была ситуация, задавайте вопросы снова и снова, пока не обнаружите настоящее «почему». Это удивительно хорошо работает: вы берете ситуацию, которую обнаружили, и шаг за шагом приближаетесь к тому, чтобы найти причину. Давайте рассмотрим производственное предприятие, страдающее от того, что оно не может в начале сезона укомплектовать производство компетентными сотрудниками и из-за этого теряет заказы и потенциальный доход. Почему они не могут быстро нанять необходимое количество рабочих в начале сезона? Потому что в это время возрастает спрос на рабочие специальности. Почему они не могут быстро обучить нанятых людей? Потому что самые толковые уже имеют работу, а ищут работу в начале сезона далеко не самые лучшие. Почему вообще приходится нанимать и обучать людей в начале сезона? Потому что предприятие не может обеспечить их работой круглый год. Почему нет загрузки производства круглый год? Потому что предприятие работает только под заказ. Почему предприятие работает только под заказ и не работает на склад? Нет запаса сырья и достаточных оборотных средств. Почему недостаточно оборотных средств? Не получается их накопить из-за недостаточно высокой прибыльности, так как в межсезонье компания тратит все накопления… Очевидно, что мы дошли до настоящего «почему» – недостаток оборотных средств.

Человек, прекрасно разбирающийся в маркетинге, склонен видеть самые большие отклонения именно в этой области. При этом он может не замечать вообще, что деятельность сотрудников не организована или продукт его компании имеет серьезные изъяны. Можно сказать, что стратега «засасывает» та область, в которой он компетентен. И если так происходит, он не способен увидеть ситуацию компании в целом, можно сказать, что он видит только ситуации в какой-то узкой области. Если такое происходит, компания, по сути, пытается решать все проблемы одним и тем же способом. Это можно было бы сравнить с доктором, который научился хорошо лечить какую-то одну болезнь и поэтому каждому из пациентов назначает одно и то же лекарство независимо от диагноза. У постановщика целей, который пытается использовать одну и ту же стратегию в разных ситуациях из-за того, что распознает ситуации только в одной области, столько же шансов на успех, как и у упомянутого доктора. Чтобы с вами этого не произошло, для начала необходимо иметь хорошо составленную идеальную картину. Такая идеальная картина – это описание того, какой должна быть деятельность компании в какой-то определенный момент времени. Это описание является набором согласованных между собой составляющих идеальной картины, каждая из которых материальна. Например, идеальная картина работы филиала нашей компании включает такие составляющие, как объем продаж, количество проектов, количество сотрудников, средняя заработная плата, размер прибыли, площадь офиса и т.д. Чтобы идеальная картина была работающим инструментом, все ее

смогла за это время реализовать.