Цитаты из книги «Оргсхема. Как разработать структуру компании»

падающих статистик и ситуаций, требующих расследования. 3-й отдел – организовать работу секции вознаграждений, привести в порядок систему заработной платы, создать систему игр и поощрений. 1-й отдел – сделать анализ узких мест в деятельности компании, составить план по найму недостающего персонала и начать найм.

Первоочередные действия по развитию отделения: 3-й отдел – составить список имеющихся рудиментов и начать еженедельные инспекции. Если этого не сделать, внедренные инструменты будут деградировать и много усилий потратится зря. 1-й отдел – вывесить оргсхему с именами сотрудников и познакомить с ней сотрудников компании, поддерживать актуальность оргсхемы. 1-й отдел – сформировать для каждого сотрудника должностные папки, поместив в них копии всех имеющихся в компании инструкций, правил, регламентов и другой политики. 3-й отдел – организовать еженедельный сбор статистик от всех сотрудников компании и оформление ИЦО, который поможет руководителям принимать верные решения. 1-й отдел – начать регулярные проверки сотрудников на знание документов из должностных папок. 2-й отдел – наладить работу приемной, чтобы безупречно обрабатывались звонки, посетители и почта. 2-й отдел – наладить остальные функции отдела Коммуникаций. 3-й отдел – начать проводить инспекции всех

С ростом количества сотрудников снижается эффективность и падает прибыльность на одного работающего. 2. Сотрудники не знают, кто за какие функции в компании отвечает. 3. Сотрудники не знают политики, относящейся к их работе, не понимают точно своих обязанностей. 4. Отсутствие роста количества персонала. 5. Компания не может нанять квалифицированных сотрудников. 6. Нанятые сотрудники долго не производят свои продукты. 7. Нет порядка в движении документов, нет порядка на рабочих столах, информация теряется или ее сложно найти. 8. Низкая скорость движения частиц в компании. 9. Оценка результатов деятельности производится на основе субъективных критериев, на нее влияют личные симпатии и связи. 10. Сотрудники не могут влиять на деятельность руководителей или сотрудников других подразделений. 11. Когда возникают конфликты и проблемы с персоналом, их улаживают руководители. 12. Сотрудники не могут добиться справедливого отношения. 13. Нет системы поощрения за высокие результаты. 14. Текучка персонала среди руководителей и ценных специалистов.

1. Низкий боевой дух, сотрудники не преданы компании и ее целям, она для них – одна из множества подобных. 2. Нет описанных на бумаге целей и долгосрочных планов, которые разбиты на конкретные задачи. 3. Скорость роста компании не опережает рост рынка. Например, потребление окон в городе растет на 35 % в год, а компания – на 20 %, по сути, она сдает позиции. 4. Нет понятной и используемой в работе политики, описывающей продукт / клиентов / способы продвижения. 5. Нет точно установленных стандартов качества продукта и обслуживания. 6. Нет политики, описывающей основные правила деятельности, вместо этого используются отдельные распоряжения руководителей. Например, нет правил ценообразования и формирования ассортимента, правил внешнего вида сотрудников и компании. 7. Правила, описанные в политике, не соблюдаются. 8. Компания не имеет точных правил в отношении финансов: распределения денег, формирования резервных фондов, размера отчислений учредителям и т. д. 9. Компания не имеет финансовой стабильности и имеет просроченные счета. 10. Средняя заработная плата не растет. 11. Деятельность компании нарушает законодательство, и есть угрозы со стороны официальных органов. 12. Действия подразделений не согласованы, нет еженедельного планирования и согласования планов, каждое подразделение живет своей жизнью. 13. Есть конфликты между подразделениями, нет искреннего желания сотрудничать между разными уровнями сотрудников. 14. Руководители не берут ответственность за продукты своих подразделений. 15. Распоряжения не исполняются в срок.

Обратите внимание, что слово «предмет» означает «любое конкретное материальное явление, воспринимаемое органами чувств как нечто существующее, как вместилище каких-либо свойств и качеств». Таким образом, созданный кем-либо гениальный план, о котором никому не сообщили, не является продуктом, так как другие люди не могут его воспринимать, если только они не умеют читать мысли его создателя. Для того чтобы план стал продуктом, о нем нужно хотя бы рассказать кому-то, и тогда он станет продуктом.

А именно так работает обмен с превышением. Такая форма обмена имеет и обратную сторону, она постепенно повышает ожидания клиентов. То, что сначала являлось обменом с превышением, со временем начинает восприниматься как равноценный обмен. Если ваша гостиница всегда встречает своих гостей бокалом шампанского, через некоторое время для ваших постоянных клиентов это станет просто обычным равноценным обменом, вы должны быть к этому готовы. Поэтому работа по совершенствованию ЦКП компании не должна прекращаться никогда.

Важнейший принцип, на котором основывается успех бизнеса, – это сохранение приемлемого состояния обмена между компанией и клиентом. В одной из статей[8] Л. Рон Хаббард описывает четыре основных состояния, в которых может находиться обмен: • обмен с превышением; • равноценный обмен; • частичный обмен; • криминальный обмен. Обычно в бизнесе мы стремимся предоставить клиентам как минимум равноценный обмен. При таком виде обмена, с точки зрения клиента, ценность получаемого им продукта и уплаченных денег равны. Клиент идет в ресторан пообедать, за обед в бизнес-время он готов отдать $30, хочет за

Для проведения такого опроса нужен личный контакт, и коль скоро это опрос о продукте компании, за который вы лично отвечаете как руководитель, рекомендую вам лично его и провести. Это может показаться странным, но мой опыт говорит, что, когда такой опрос проводят сотрудники, они упускают очень важные детали и ценность опроса снижается.

Если вы владелец или руководитель компании, ваш продукт – это ЦКП всей вашей компании, и несложно оценить, насколько вы сами хороши.

Это приключение! Поспрашивайте у них, что они считают своим главным продуктом, вы станете понимать их лучше.