Цитаты из книги «Оргсхема. Как разработать структуру компании»

Если вы посмотрите, чем занимаются сотрудники компаний, вы увидите, что большую часть своего времени они тратят на то, чтобы либо заканчивать продукты других людей либо исправлять последствия такой незаконченности.

Любой компании нужны денежные резервы, которые являются инструментом для того, чтобы справиться с внезапно возникшими угрозами деятельности или чтобы осуществить какой-то проект по развитию, который невозможно финансировать из текущего дохода. Размер необходимых денежных резервов должен быть такой, чтобы в случае кризиса или каких-то значительных проблем, приводящих к остановке деятельности, компания могла покрывать свои основные расходы как минимум в течение нескольких месяцев.

Единственный способ беспристрастной оценки результативности – отклики.

Начальник отдела Продаж в большинстве компаний имеет две совершенно разные функции: одна функция – продавца, вторая – руководителя. Это две должности с совершенно разным набором обязанностей, с разными ежедневными действиями и ЦКП, и должностные папки для них будут содержать разные документы.

Если у директора есть персональный помощник, что желательно для загруженного работой высококвалифицированного руководителя, то его должность указана на оргсхеме в этом офисе.

Отчисления в резервный фонд должны быть обязательным расходом для компании, таким же, как налоги или заработная плата. За это также отвечает данная служба.

Попытка создать резервы по остаточному принципу никогда не приводит к успеху, так как развивающейся компании денег всегда не хватает. Единственный способ образовать резервы достаточного размера – еженедельно отчислять в них небольшой процент от дохода компании, в таком случае за пару лет можно создать резервный фонд достаточного размера.

В нем находятся функции по продвижению продуктов клиентам, создание материалов и инструментов, способствующих осуществлению продаж, сами продажи и поддержание базы клиентов.

1) на оргсхеме организации были отражены все нужные продукты в правильной последовательности; 2) за каждый из продуктов был назначен ответственный сотрудник и другие могли узнать, кто это; 3) для каждого продукта был определен способ его измерения – статистика; 4) статистика измеряла результаты, а не «желание производить»; 5) сотрудники могли самостоятельно подсчитывать собственные статистики.

Для растущей компании очень мало 12 «точек коррекции курса» в год.