Цитаты из книги «Обязанности руководителя»

Ежедневно • Утренняя инспекция – проверить, как выглядит деятельность, присутствие на рабочих местах, положение дел, настроение. • Составление плана на день (в плане нужно учесть все имеющиеся проекты, проверить календарь работы, просмотреть список дел, просмотреть копии распоряжений на исполнении, планы на неделю и на месяц) и согласовать задачи на день между собой и установить для каждой время исполнения. • Координация с подчиненными. Во время координации проверка выполненных задач прошедшего дня, согласование планов на день (3 основных вопроса: что вчера было запланировано, что было выполнено, какие задачи будут выполнены сегодня). Помогает сформулировать и прояснить задачи, правильно расставить приоритеты. Если нужно – коррекция собственного плана. • Координация у руководителя. Доклад о выполнении задач прошлого дня, ход выполнения плана на неделю. Коррекция своего плана, если необходимо.

Например, подчиненные регулярно обращаются с вопросами о скидках или особых условиях для постоянных клиентов. В таком случае необходимо написать инструкцию, которая опишет, при каких условиях и какие точно скидки должны быть предоставлены. Наличие инструкции позволит снизить потери времени на решение подобных вопросов и повысит эффективность.

Но первый вопрос, который должен задать руководитель, услышав о проблеме: “Какое решение ты сам предлагаешь?”

Важно только помнить, что уничижительная критика снижает желание людей действовать, поэтому, оценивая негативные результаты, необходимо обязательно указать, какой результат должен быть получен. Важно только при этом не забывать, что главный “капитал” руководителя – это желание его подчиненных делать работу, поэтому оценивать результаты нужно так, чтобы это желание усиливалось

не принесут результатов. Можно сказать, что хороший руководитель – это человек с большими целями. Конечно, под целеустремленностью подразумевается не только способность мечтать. Она проявляется в том, что человек способен довести дела до конца, способен получить результат. Нельзя назвать целеустремленным человека, который смело мечтает, но не доводит дела до конца. Такой человек никогда не сможет добиться результатов от подчиненных. Способность к планированию Она основывается на способности мысленно представить себе деятельность, то, как она должна осуществляться. Чтобы планировать, необходимо быть способным представить себе то, что должно быть получено в результате. Вторая составляющая этой способности – это умение описать путь к результату в виде определенного перечня задач. Причем формулировать эти задачи необходимо настолько ясно, чтобы эти формулировки были понятны каждому подчиненному. Масштабы планирования должны соответствовать области деятельности. Ответственность Это точка зрения, когда руководитель действительно считает себя причиной происходящего в его области деятельности. Она включает желание влиять на происходящее и не допускать влияния извне. Хороший руководитель будет отстаивать свое влияние на подчиненных, будет требовать, чтобы никто без веских оснований не вмешивался в его область деятельности. В то же время он осознает, что все хорошее и все плохое, что происходит в его области деятельности, – результат его действий как руководителя. Стабильность Для сотрудников любого подразделения руководитель – самое стабильное данное. Это не означает, что руководитель не должен менять свою точку зрения. Но он действительно должен быть последователен в своих намерениях. Если он склонен действовать под влиянием настроения, постоянно меняет приоритеты и подходы к работе, то вместо согласованности действий получит хаос. Конечно, это качество связано с ответственностью, ведь когда человек очень хорошо осознает, как повлияет на работу подчиненных неадекватное поведение, он способен держать себя в руках.

Качества руководителя Способность оказывать влияние Эта способность начинается с позитивного отношения к людям, успешным руководителем не сможет стать человек, который видит в людях только их недостатки, а не таланты. Ведь только с помощью способностей можно сделать работу, недостатки являются причиной ошибок. Поэтому руководитель, который не видит способностей людей, не способен разглядеть инструменты, с помощью которых он может сделать работу. Конечно, “розовые очки” в отношении людей также приведут к проблемам, но в первую очередь руководитель должен видеть способности и умения. Следующий момент – желание влиять на действия людей. Вы, наверное, обращали внимание, что бывшие военные считаются неплохими руководителями. Причина для этого только одна – служба в вооруженных силах приучает человека к тому, что он может отдавать приказы и добиваться исполнения. Можно сказать, что у людей с военным образованием есть навык требовать исполнения. Руководитель должен обладать таким навыком и не бояться оказывать влияние на людей. Никакие административные инструменты не помогут руководителю, если в глубине души он уверен, что влиять на людей – это что-то плохое. Он должен быть способен отдавать приказы. Не просить, не уговаривать, а просто указывать своим подчиненным, что должно быть выполнено. Навыки общения Хорошие навыки общения обычно демонстрируют успешные продавцы, которые могут легко найти общий язык с самыми разными клиентами. Если у руководителя отсутствуют такие навыки, он не сможет выполнять вышеописанные функции. Он должен быть способен общаться с сотрудником, когда тот расстроен, недоволен, не хочет общаться и в любой другой ситуации. Целеустремленность По сути, это желание достигать целей, стремление к победам, к улучшению положения дел. В реализации этого стремления помогают планы, приказы и другие инструменты. Но если сам по себе руководитель не хочет достичь чего-то большего, инструменты

Распространенные ошибки • Забыть про собственное распоряжение и таким образом приучать подчиненных к тому, чтобы они “не спешили выполнять, авось забудет”. • Самому нарушать собственные правила. В этом случае исполнения добиться будет невозможно. • Определять ценность подчиненного не по результатам, а по его отношению, образованию или качеству общения. Это приводит к тому, что вокруг много “приятных людей”, и приходится за всех них работать. • Вместо того чтобы “дожать” до результата и на этом поставить точку, “отпустить” контроль в тот момент, когда уже “почти сделано”. • Тратить время на неконструктивное общение с теми, кто дает мало результатов, но любит поговорить. • Понимая, что сотрудник не подходит, давать ему “второй шанс” или “третий шанс”. Если эта работа не для него, руководитель наносит ущерб компании и даже самому этому сотруднику, обрекая его на поражение. • Не ставить в известность о планах деятельности своих подчиненных, а потом удивляться, почему они не содействуют. • Отдавать распоряжения устно, вместо того чтобы сделать это письменно. Тяжело контролировать, легко забыть о нем вообще. • Эмоционально реагировать на проблемы в работе. Подчиненные и так обычно расстраиваются из-за проблем, а когда видят расстроенного руководителя, это еще больше усугубляет положение. • Уходя в отпуск или уезжая в командировку, передавать дела в последний день, это приводит к тому, что после возвращения придется разгребать проблемы. • Не заботиться о том, понимает ли подчиненный то, что от него требуется, пытаться при этом добиться исполнения без понимания. Это очень тяжело, особенно со способными людьми. • Критиковать вышестоящее руководство и компанию, это разрушает власть самого руководителя, так как именно

Еженедельно в первый день отчетной недели (например, в нашей компании это среда) • 9.30 Передать свои главные статистики руководителю. Заполнить графики статистик и стандартные отчеты. • 10:00 Составить подробный план на следующую отчетную неделю (дополнить и исправить планы на следующие три недели). Добиться, чтобы подчиненные составили собственные планы на неделю. • 10:30 Провести координацию с подчиненными. Проверить и согласовать планы на неделю, положение дел (в том числе решенные проблемы, победы, новшества, успешные действия, рекомендации для поощрения сотрудников), уточнить общий план

6. Организовывать работу своего подразделения. Это значит определить, какие обязанности необходимы для производства продукта подразделения, распределить эти обязанности между сотрудниками подразделения в соответствии с их способностями и компетентностью и добиться, чтобы они эффективно взаимодействовали друг с другом в процессе выполнения. Примером такой организации для отдела продаж является подход, применимый в некоторых видах бизнеса. Одному из сотрудников поручают всю бумажную работу: делать расчеты заказов, составлять коммерческие предложения, отправлять почту и факсы. Кто-то другой делает много предварительных презентаций новым клиентам, потребности которых еще не определены. А наиболее умелые продавцы, используя безупречно подготовленные документы и получив данные с предварительных презентаций, делают продажи и получают доход. Работа руководителя – распределить функции таким образом, чтобы была достигнута максимальная эффективность в работе. Конечно, руководитель будет совершенствовать организованность и на Фазе 2. Если руководителю повезло и он возглавил подразделение, в котором уже есть организация и реальное производство продукта, то, выполняя работу собственноручно, он будет разрушать существующую организацию и таким образом попадает в Фазу 1. Распространенным явлением, заслужившим дурную славу, является действие некомпетентного руководителя, когда новый руководитель начинает с того, что разрушает существующую организацию. Иногда это необходимо, но чаще создает проблемы.

необходимо много внимания к их работе, чтобы предостеречь их от проблем. Даже если в компанию пришел опытный сотрудник, на этом этапе необходим усиленный контроль. Руководитель должен ежедневно одобрять план работ каждого из подчиненных и по несколько раз в день проверять ход выполнения. В реальной деятельности довольно часто обнаруживается, что красиво описанный в резюме и на собеседовании “опыт” не стоит и выеденного яйца. Исправление ошибок занимает всегда больше времени, чем контроль. Пока руководитель не убедился на практике в способности подчиненного самостоятельно давать результаты, необходим постоянный контроль.