Цитаты из книги «Координация»

Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения Распространения является членом Рекомендательного совета – это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения – это совет по управлению. Кроме того, он является членом совета по управлению, который еженедельно

достижению целей. Результатом деятельности совета по управлению является план, который обычно записывается в протоколе совета, и желание членов совета действовать, чтобы выполнить этот план. Для ведения протокола лучше всего использовать заранее разработанный стандартный бланк, в котором есть все необходимые пункты, – это поможет председателю совета не отклониться от повестки[4]. Протокол удобнее всего заполнять самому председателю совета или секретарю (он не является членом совета, обычно это помощник председателя). Полноценный протокол поможет председателю на следующем заседании совета проверить выполнение всех поставленных задач.

Советы по управлению Совет по управлению – это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчиненными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте. На такой совет подчиненные должны приходить подготовленными, с правильно составленными отчетами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами. В каждой компании есть несколько уровней управления, начиная с офиса владельца компании и заканчивая линейными менеджерами[3]. На каждом из этих уровней руководители проводят советы по управлению, используют их как один из важных инструментов в своей работе. Руководитель использует совет по управлению как инструмент для того, чтобы на своем уровне управления: 1. Установить цели для своего подразделения. Для этого на совете он напоминает о целях и приоритетах, которые определены стратегическими и тактическими планами компании, утверждает и корректирует квоты по статистикам подчиненных, ставит задачи, выполнение которых необходимо для выполнения планов. Группа людей не может ставить цели, их всегда ставит один человек, а совет по управлению помогает руководителю организовать достижение этих целей. 2. 2. Выявить проблемы и препятствия, которые мешают деятельности, и найти решение для этих проблем. Любая проблема, для которой у подчиненных нет решения, приводит к остановке деятельности. Руководитель обязан своевременно обнаружить наличие такой проблемы и помочь сотруднику найти решение. Умелый руководитель не стремится находить решения за подчиненных, сначала он выясняет, смогли ли подчиненные сделать все, чтобы решить проблему самостоятельно. 3. 3. Контролировать ход выполнения планов (оперативных, тактических и стратегических). Для этого руководитель выясняет, какие задачи выполнены, какие нет, и требует своевременного выполнения запланированных задач. 4. 4. Информировать подчиненных об изменениях в политике компании. 5. 5. Согласовывать действия подчиненных, чтобы выполняемые каждым из них задачи способствовали деятельности других сотрудников по

Составляющие координации Для успешной координации необходимо, чтобы были обеспечены пять основных моментов. Во-первых, каждый участник координации должен иметь точный, написанный на бумаге план действий. Невозможно согласовать действия нескольких людей, если неизвестно, в чем заключаются действия каждого из них. Если участники координации приходят на совещание без соответствующих планов, координация из быстрого действия по согласованию превращается в долгое действие по планированию. При этом те, кто пришел с составленными планами, вынуждены ждать, пока неподготовленные спланируют свои действия непосредственно во время координации. Если это совет по координации, который не согласовывает планы, а решает какой-то другой вопрос, участники совещания должны располагать необходимыми данными или иметь готовое и подкрепленное данными решение. Во-вторых, каждый участник координации должен быть компетентен в рассматриваемых вопросах. В противном случае координация превратится в обучающий семинар. Ведь, прежде чем согласовать действия, придется провести обучение участников. При этом больше всего пострадают те, кто компетентен и подготовился к координации, – они просто будут терять рабочее время. В-третьих, участники должны владеть актуальной информацией по рассматриваемому вопросу. Как правило, основная информация содержится в отчетах и статистиках. Поэтому нельзя допускать, чтобы сотрудники приходили на координацию без данных и статистик. Иначе недостающие данные придется искать непосредственно во время координации. В-четвертых, должен быть точный регламент[2] и правила проведения координации, а все участники должны их знать. Иначе вместо того, чтобы координироваться, придется договариваться о правилах, по которым будет проводиться работа. В-пятых, каждый участник координации должен выполнять те задачи, которые были запланированы и согласованы. Нет никакого смысла проводить координацию, если после согласования задачи не были выполнены, и это стало известно на следующей координации.

обеспечить нормальные заказы не могут. Междоусобицы и конфликты – явный показатель того, что между подразделениями отсутствует координация. Естественно, когда вы начнете ее внедрять, на первых советах по координации придется улаживать множество разногласий. Нужно просто пережить этот первый этап – противоречия постепенно будут сглажены. Пока же они существуют, не стоит ожидать согласованности действий и сотрудничества между подразделениями. В этот период решение порожденных разногласиями проблем ляжет на плечи руководителей. Выход из этой ситуации только один – наладить координацию действий всех подразделений, где это необходимо.

их деятельность непосредственно влияет на продукт директора: «Компания, успешно производящая свой продукт…». Во втором случае такие координационные советы называют «координация по…». Например, когда нужно согласовать требования к заданию на разработку сайта, проводят «координацию по разработке сайта». Правильные названия важны, так как члены команды должны распознавать и понимать цель этих действий. Такие названия, как «пятиминутка», сообщают лишь о том, что руководитель мечтает разделаться с этой работой за 5 минут, и ничего больше. Когда несколько человек принимают участие в работе какого-то совета, они являются группой, у которой есть определенная цель. Чтобы они могли осознавать себя членами группы, у группы должно быть название. Сложно сделать что-то хорошее, являясь членом группы «Пятиминутка». Важно понимать, что председатель совета по координации является руководителем членов совета только в момент его проведения, он не является для них руководителем в остальное время. Например, председателем Рекомендательного совета является один из руководителей отделений, выбранный членами совета, кандидатуру которого одобрил более высокий орган – Исполнительный совет (совет, в который входит Исполнительный директор и его заместители). Председатель Рекомендательного совета руководит членами совета исключительно в рамках действий, необходимых для проведения координации. Он не отдает распоряжений относительно их областей деятельности, но может давать указания, чтобы они следовали процедуре координации на совете. Например, в одной из моих компаний председателем Рекомендательного совета был руководитель технического отделения, он умело руководил еженедельными заседаниями Рекомендательного совета, но при этом не являлся руководителем ни одного из членов совета. В небольших компаниях из-за совмещения постов может возникать ситуация, когда в координационный совет входят люди, находящиеся при этом в прямом подчинении. Например, заместитель директора по административным вопросам (руководит главами отделений построения и распространения) также выполняет функции руководителя первого отделения. Как руководитель первого отделения он также является членом Рекомендательного совета. Если кроме него в совет входят только руководители отделений, разумно именно его назначить председателем Рекомендательного совета. Во многих компаниях отдельные подразделения ведут необъявленную войну друг с другом. Так было и в моей собственной компании до того, как были организованы регулярные координации. Отдел продаж боролся с производством, обвиняя производственников в том, что какой бы заказ ни получили продавцы, производство все равно его провалит. Производственники в свою очередь обвиняли продавцов в том, что те получают огромные зарплаты, а

Однако через месяц обнаружилось, что на складе опять находится большая партия телевизоров, аналогичных тем, от которых компания недавно избавилась с помощью распродажи. Руководство компании было шокировано этой ситуацией. А причина была в том, что отдел логистики снова закупил эти же модели телевизоров в большом количестве просто потому, что они «отлично продавались»! Возможно, высшее руководство компании из каких-то соображений хотело сохранить причину снижения цен в секрете, однако отсутствие координации между подразделениями имело для компании катастрофические последствия. В любой компании должна существовать координация по предоставлению продукта клиентам. Например, на предприятиях, работающих под заказ, ежедневно согласовываются действия по различным заказам между руководителями продаж и производства. Причем совсем не обязательно, чтобы в этой координации принимали участие руководители отделений, это могут быть начальники отделов продаж, обеспечения и производства или даже специалисты из этих подразделений. Чтобы понять, кто именно должен участвовать в таком совете по координации, нужно хорошо разобраться в том, какие вопросы должны согласовываться. Советы по координации – это часть системы быстрого потока. Они помогают согласовывать действия между различными подразделениями напрямую. Например, при отсутствии регулярных заседаний совета по предоставлению продукта, согласование действий по производству отдельных заказов будет проходить через руководителей, перегружая их командные линии частицами, которые должны идти по коммуникационным линиям. Советы по координации проходят эффективно, только если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определенному вопросу. Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать «совет по координации по техническому заданию на разработку сайта». Чтобы он прошел результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета и что подготовить к заседанию. Таким образом, координационные советы бывают регулярными – по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определенной проблемы. В первом случае их обычно называют «совет по…» и помещают на оргсхему соответствующего отдела в зависимости от того, каков основной продукт этого совета. Например, «Совет по предоставлению продукта» и «Совет по ценообразованию» будут находиться в отделе исполнительного директора, так как

Рассмотрим более детально советы по координации. Например, есть компания, торгующая листом из медных сплавов. Она закупает лист у производителей, металлургических комбинатов, большими партиями и продает его малыми партиями местным производителям изделий из металла. Отпускные цены компании должны меняться в зависимости от изменения биржевой цены на медь, от соотношения спроса и предложения на различные марки листа в регионе, от планов производителей по выпуску партий того или иного вида листа, от изменений отпускных цен конкурентов. В таком бизнесе отпускная цена может меняться несколько раз в неделю. Если компания вовремя не отреагирует на изменение цены на бирже, она может потерять не только клиентов и доход, но и значительную часть оборотных средств. Например, когда биржевая цена меди повышается, завод-поставщик тут же повышает цену на свою продукцию. И если компания продолжит продавать металл со склада по старой цене, без учета роста закупочных цен, она будет терять объем собственных запасов товара. В такой компании имеет смысл организовать совет по координации, который можно назвать «Совет по ценообразованию» (название условное, так как ценообразование – не единственная его функция). В этот совет будут входить руководитель Финансового отделения (отделение 3), так как он отвечает за активы компании и за запасы товара в том числе, руководитель отделения Распространения (отделение 2), который отвечает за продвижение и продажи, и руководитель отделения Логистики (отделение 4), который отвечает за поставки товара с заводов-изготовителей. Этот совет будет собираться несколько раз в неделю и анализировать биржевые цены, действия конкурентов, запасы товара. В результате такой координации второе отделение будет знать, продажам каких наименований товара следует отдать приоритет, а какие товары стоит придержать. Третье отделение сможет более эффективно распорядиться деньгами, а четвертое – обеспечить закупки нужного товара. При этом каждый из руководителей отделений отвечает за продукт своего отделения, и они не находятся в подчинении друг у друга. Вот еще один пример последствий несогласованности действий подразделений. У одного из крупных ретейлеров[1] бытовой техники из-за ошибки в прогнозировании спроса на ЖК-телевизоры образовались неликвиды большого количества телевизоров определенной марки. Чтобы высвободить оборотные средства для закупки более ликвидных товаров, на высшем уровне было принято решение устроить крупную распродажу. На эти модели телевизоров были объявлены большие скидки, товар реализовали без прибыли, но ситуация была улажена. Руководители вздохнули с облегчением, так как смогли избежать затоваривания склада неликвидным товаром. Для компании угроза была значительной, так как была получена информация о скором выходе новых моделей телевизоров, подобных тем, что лежали на складе.

Советы по координации Координация – согласование действий членов команды или подразделений компании. Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга. Слово «координация» происходит от латинского coordinātiō, состоящего из co – «с, вместе» и ordinātiō – «распределение, расположение». Координация в компании является одним из основных инструментов управления. Каждый руководитель, на каком бы уровне иерархии компании он ни находился, ставит цели, находит решения для существующих проблем, планирует деятельность, добивается выполнения задач и роста уровня производства продукта. В любом подразделении требуется согласование задач между руководителем и всеми подчиненными. Так, например, начальник отдела продаж как минимум раз в неделю проводит совещание с продавцами, чтобы согласовать их задачи для выполнения общего плана продаж. Это совет по управлению, который проводит руководитель, чтобы согласовать действия своих подчиненных. Для руководителя любого уровня проведение таких советов является обязательным инструментом. В каждой компании существуют также советы, которые не осуществляют управление, а служат для согласования действий различных должностей и подразделений. Их особенность в том, что члены таких советов не находятся в прямом подчинении председателя совета, но тем не менее их деятельность должна быть согласована, чтобы каждый из них мог выполнять работу. Мы называем такие советы «совет по координации». Например, во многих компаниях существует совет по координации, в который входит начальник отдела Продаж (отдел 6), начальник отдела Дохода (отдел 7) и начальник отдела Планирования производства (отдел 10). Такой совет собирается несколько раз в неделю для согласования планов отделов с целью выполнения плана по получению дохода и планов по производству. Таким образом, в каждой организации есть два вида советов: Советы по управлению. Советы по координации.

Зачем нужна координация В каждой компании необходимо проводить советы, совещания, собрания для согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений. Но опыт подсказывает, что совещания и советы не всегда способствуют повышению уровня производства. Некоторые руководители имеют негативный опыт участия в совещаниях и собраниях, поэтому считают такие мероприятия пустой формальностью. Даже руководители, осознающие важность совещаний, довольно часто совершают ошибки, из-за которых участники советов и совещаний вместо того, чтобы испытывать энтузиазм и желание выполнять поставленные задачи, падают духом и тратят какое-то время, чтобы «восстановиться» после такого совета. Этот материал поможет вам понять, как проводить советы и совещания, чтобы это способствовало улучшению результатов. Наблюдения показывают: значительная часть ресурсов компании тратится впустую из-за несогласованности действий. В одной из крупных страховых компаний я наблюдал ситуацию, когда отдел маркетинга создал прекрасную рекламу услуг, организовал ее трансляцию на национальном телевидении, однако в момент выхода рекламы в отделениях компании еще отсутствовали бланки для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы оказались выброшены на ветер. Но это еще не все. Реклама была действительно хороша, она возбуждала интерес к новой услуге, но, так как, обратившись в отделение компании, клиенты не могли приобрести эту услугу, они уходили к конкурентам. Фактически компания тратила деньги на то, чтобы направить своих потенциальных клиентов к конкурентам. Подобные ситуации, но в меньших масштабах, регулярно возникают в большинстве компаний. Усилия сотрудников направлены не на то, чтобы достичь целей, а на налаживание взаимодействия с сотрудниками соседнего подразделения. Много движения – мало результатов. Согласование усилий – вот чего не хватает большинству компаний. Первый шаг к такой согласованности действий – ясные и известные всем цели, второй – оргсхема, которая дает понимание, кто за что отвечает. Третий шаг – статистики, ведь для согласования действий разных подразделений необходимо иметь возможность сопоставить их уровни производства. Когда эти задачи решены, появляется возможность организовать работу советов и проводить совещания, с помощью которых согласуются действия внутри компании.