Цитаты из книги «Координация»

3. 3. Система штрафов за неисполнение. 4. 4. Критика Нет более эффективного способа убить творческие идеи, чем критика этих идей. Сложно разрушить с помощью критики твердые предметы, если не верите – попробуйте это проделать со стулом, на котором сидите. Но очень легко расстроить человека и лишить его желания мыслить творчески, если подвергать критике его идеи. Именно поэтому во время мозговых штурмов категорически запрещается любая критика идей. Это правило не является таким же строгим для советов, но желательно избегать критики. Однако полностью должна быть запрещена критика идей без предложения решения. Например, руководитель 2-го отделения (отделение Распространения) предлагает организовать проведение развлекательных мероприятий возле магазина, для того чтобы увеличить поток новых клиентов в новый магазин. Руководитель 4-го отделения (Техническое отделение) заявляет, что это не сработает, так как у нас нет опыта, при этом он не предлагает никакого решения. Председатель совета должен остановить эту критику и настаивать на том, чтобы было предложено решение.

решением является организация отдельного совета, посвященного возникшей проблеме или сложному вопросу. И тут же следует определить: 1. Кто и какие данные должен подготовить к этому совету. 2. 2. Кто должен принять участие в совете. 3. 3. Где и когда он будет проходить, какова будет его продолжительность. Например, на Рекомендательном совете возникает вопрос о необходимости подготовки политики по системе скидок. Несколько руководителей имеют разные точки зрения на этот вопрос. Председатель Рекомендательного совета объявляет, что через два дня в 12 часов состоится совет по этому вопросу, называет членов совета и объявляет, какие данные должен будет подготовить каждый из участников. Председатель совета должен следить за тем, чтобы совет не отклонялся от регламента работы и не пытался найти решение при нехватке данных. Если председатель нарушит это правило, результатом станет многочасовое заседание, потеря рабочего времени, усталость и разочарование. Председатель Если председатель совета – выборная должность (для координационных советов), важно, чтобы он был человеком, способным управлять членами совета, с одной стороны, и пользующимся уважением руководства – с другой. Ему придется поддерживать дисциплину среди членов совета и требовать соблюдения регламента. Он должен уметь делать это так, чтобы это не ухудшало понимание между членами совета. Во время координации могут возникать разногласия и обиды. Председатель должен управлять общением во время совета: он задает вопросы, он дает слово, он подводит итоги. Кроме того, он является связующим звеном между вышестоящим органом управления и советом. Например, председатель Рекомендательного совета получает от председателя Исполнительного совета рекомендации о приоритетах в деятельности и доносит эти данные до членов Рекомендательного совета. Он также передает на Исполнительный совет результаты работы Рекомендательного совета. Для любого совета должны быть точно определены и изданы в виде письменного распоряжения: 1. Тема и повестка – перечень рассматриваемых вопросов, указанных в том порядке, в котором они будут рассмотрены. 2. 2. Данные, которые должны быть подготовлены каждым из участников.

Так как подобные вопросы часто возникают во время координации, одной из ее задач является разработка предложений по оргполитике. Подготовка и проведение Время и место Старая буддистская пословица гласит: «В добрые времена добрый муж укрепляет традицию, дабы в худые времена традиция укрепила его». Традиции делают группу сильной и создают порядок, который укрепляет власть и укрепляет группу. Важной традицией является порядок проведения советов по управлению и координации. Для того чтобы в этой области был порядок, необходимо установить точные правила в отношении того, как участники разных советов должны к ним готовиться и как их необходимо проводить. Сотрудник не должен догадываться о том, что ему необходимо подготовить, это должно быть в точности описано в «Регламенте по проведению советов по управлению и координации». В регламенте должно быть указано, в какое точно время и в каком месте будет проходить тот или иной совет. Разумеется, этот регламент является политикой компании и никакие отдельные приказы не могут отменять его действие. На практике это означает, что описанные регламентом действия становятся «священными» для всех руководителей и никто не вправе их нарушить. Чтобы осуществлялся контроль за использованием этого инструмента, секция рудиментов должна позаботиться, чтобы в список рудиментов[6] были внесены соответствующие пункты. Любое отклонение от регламента (например, когда участники совета приходят неподготовленными или опаздывают) приводит к тому, что теряется ценное рабочее время. Тут может помочь внедрение системы штрафов за отклонение от регламента. Если участник совета опоздал или нарушил регламент каким-нибудь иным образом, он должен положить в копилку определенную сумму. Как ни странно, даже не очень значительные штрафы дисциплинируют членов совета. Поиск решений Распространенная ошибка – в ходе совета искать решения для каких-то сложных вопросов. Если не удается найти хорошее решение быстро, как правило, для этого просто не хватает каких-то данных. Во время самого совета собрать данные очень трудно или вообще невозможно. Поэтому правильным

Координация и оргполитика В идеально организованной компании все моменты деятельности описаны в оргполитике, но на практике такого не встретишь. Поэтому периодически возникают ситуации, которые можно решать разными способами, что приводит к совершенно разным последствиям. Некоторые «решения» могут наносить ощутимый вред отдельным подразделениям компании. Например, в моей собственной компании была довольно обычная для бизнеса ситуация – отдел продаж хотел увеличить доход, поэтому принимал заказы даже тогда, когда они не соответствовали рекомендуемым срокам производства. Жесткой политики в отношении того, что делать, если клиенту необходимо срочно изготовить изделия, не было. В результате для выполнения некоторых заказов на предприятии приходилось организовывать ночные смены, привлекать менее квалифицированный персонал. От этого страдало качество изделий и наши отношения с клиентами. Снижение качества приводило к тому, что самому отделу продаж приходилось тратить больше усилий на улаживание недовольных клиентов, производству приходилось разбираться с претензиями недовольных клиентов, производство тратило время и материалы на доработку или переделывание изделий, а у руководителей появлялось много дополнительной работы по улаживанию всех организационных вопросов. Если бы была хорошо налажена координация между продажами и производством, то даже при отсутствии политики было бы найдено нормальное решение – просто повысить цены на срочные заказы. Это снизило бы желание клиентов размещать заказы в последний момент, а если бы такое все же случалось, компания хотя бы зарабатывала на срочных заказах соответствующие дополнительным хлопотам деньги. Важно понимать: чем хуже оргполитика компании, тем больше вопросов приходится решать во время координации. Если при согласовании действий постоянно приходится сталкиваться с одной и той же проблемой, нужно разработать правила, как должны действовать сотрудники, – это сэкономит время и повысит эффективность. Например, почти каждую неделю приходится решать вопрос о выдаче товара со склада в нерабочее время, так как важный клиент может приехать и получить товар только в этот день. В этом случае стоит написать оргполитику, которая опишет, как подавать заявку на склад, как должны действовать сотрудники в случае получения этой заявки и в каких случаях вообще допустимо организовывать внеурочную выдачу товара.

выполнения функций 16-го отдела. Но даже в этом случае на ИЦО должны быть главные статистики каждого из отделов, в том числе 16-го. Таким образом, отсутствие производства продукта в этой области будет заметно всем руководителям, и они смогут принимать правильные решения. На практике в этом случае происходит следующее: если на ИЦО есть нулевая статистика, довольно скоро в этом отделе появляется производство какого-то продукта, и статистика начинает расти. Даже если в отделе нет ни одного человека и нет никакой деятельности, главная статистика отдела должна быть на ИЦО, в противном случае отсутствие этого продукта будет оставаться незамеченным, а руководители будут принимать ошибочные решения. После того как в вашей компании заработает ИЦО, постоянной работой руководителей станет наблюдение за подразделениями с растущими трендами, чтобы усилить то, что приводит к росту, и за подразделениями с падающими трендами, чтобы исправлять их деятельность. А одной из обязанностей отдела инспекций и докладов станет наблюдение за тем, чтобы руководители выполняли эту работу. Сама по себе статистика не сообщит о причине происходящего и не подскажет, как с этим справиться. Даже если вы увидите падающую статистику 2-го отдела (отдел коммуникаций), это не значит, что вы тут же поймете, что телефонные линии перегружены или просто не был оплачен Интернет. Статистики не раскроют причин происходящего, но они сразу же обнаружат проблемные области и позволят предсказать будущее. Без ИЦО руководители не смогут управлять большим потоком частиц в компании, достигать взаимопонимания друг с другом, они будут оставаться слепыми в отношении деятельности. Вместо того чтобы управлять компанией как единым потоком частиц, они будут неправильно выстраивать приоритеты, и в результате основная часть их усилий и усилий сотрудников будет потрачена зря. Руководитель компании, являющийся хорошим продавцом, будет стараться решить любые проблемы путем повышения продаж, а производственник будет работать над увеличением объема и повышением качества производимой продукции – оба будут слепы в отношении истинных проблем. Только ИЦО и умелые действия руководителей позволят находить и воплощать в жизнь эффективные решения.

должен одобрять каждое отдельное действие подчиненных. Если руководитель пытается это делать, он просто желает превратить своих подчиненных в послушных роботов, забрать у них ответственность. Если при этом руководитель силен и настойчив, то наиболее способные подчиненные разбегутся, останутся лишь те, кому нравится действовать, как робот. ИЦО необходимо, чтобы руководитель точно знал, в какой момент и в какой области деятельности действительно требуется его вмешательство. Если статистика падает, руководитель должен действовать без промедления. Ведь любое падение означает, что кто-то уже не справился со своей работой. Например, в отделе продаж сократилось количество заключенных договоров, но тренд за три недели по-прежнему растущий. Начальник отдела продаж собирает своих подчиненных и проверяет их недельные планы. Во время проверки он выясняет, что указанные в планах задачи разумны, их выполнение должно приводить к достижению квот и росту статистик. Разбираясь, что происходит при работе с клиентами, он обнаруживает, что бухгалтерия задерживает оформление счетов, ссылаясь на большую загруженность в связи с подготовкой отчетов в налоговую. Действуя через своего руководителя, он добивается, чтобы немедленно были оплачены все задержанные счета, затем составляет ЗРС[5], в котором предлагает издать инструкцию, регламентирующую время на подготовку счета клиенту и прямо указывающую, что подготовка отчетов не может быть оправданием для нарушения инструкции. В течение двух дней он добивается, чтобы инструкция была издана и введена в действие, что дает ему уверенность в том, что ситуация не повторится. Конечно, чтобы руководитель мог действительно управлять с помощью статистик, ИЦО должен быть полностью оформлен и представленные на нем данные должны быть достоверными. Ложные статистики на ИЦО хуже воровства. Когда человек крадет, он снижает ценность активов компании и ухудшает ее способность производить продукт. Когда кто-либо подает ложные статистики, он лишает руководителей возможности принимать верные решения, и в результате усилия большого количества сотрудников оказываются напрасными, что наносит деятельности огромный ущерб. Поэтому отделение Построения тщательно проверяет правильность статистик, рисует графики с правильными масштабами, обеспечивает, чтобы на ИЦО были представлены все главные статистики отделов. При внедрении статистик нередко возникает вопрос, стоит ли вывешивать на ИЦО «нулевые» статистики. Имеется в виду ситуация, когда в каком-то из отделов фактически нет производства и соответствующая статистика равна нулю. Например, вы внедрили оргсхему, и на ней есть несколько отделов, в которых вообще никогда не было производства, например в отделе по связям с общественностью (отделе 16). Пока что никто не был назначен для

Следует заметить, что подобные ИЦО – доски со статистиками – могут применяться и для конкретного отделения. Например, может быть отдельная доска со статистиками для отделения Распространения. Это поможет руководителям лучше следить за потоком производства внутри подразделения. Иногда такие доски называют «ИЦО отделения…», но, чтобы не создавать путаницы, использовать название «ИЦО» следует только для доски, на которой размещаются главные статистики отделов компании. После внедрения статистик руководители разных подразделений время от времени задают разумный вопрос: «Как я могу повлиять на статистику своего подразделения, если кто-то (обычно тот, кто стоит раньше в потоке частиц) не делает свою работу?» Действительно, если руководитель подразделения не видит статистики других подразделений, он не сможет заблаговременно повлиять на других. Если же он своевременно обнаруживает угрожающую тенденцию, то во время координации может потребовать решений, задействовать командные линии, чтобы обратить внимание руководителей на проблемы и добиться их устранения. Не факт, что ему удастся уладить любую проблему, но, по крайней мере, он сможет либо повлиять на ситуацию, либо подготовить свое отделение к приближающейся опасности. Наблюдение и анализ статистик ИЦО позволяет предвидеть будущее. Хотя сами по себе графики статистик отражают только то, что уже произошло, понимание оргсхемы как единого потока частиц позволяет прогнозировать события. К примеру, статистика отдела продаж находится на высоком уровне и растет, а статистика отдела дохода падает (например, это собранная дебиторская задолженность). Исходя из этого можно с большой точностью предположить, что скоро компания будет испытывать сложности в техническом отделении, так как растущий объем продаж нужно обслуживать, а денег на это будет недостаточно. Рано или поздно это создаст проблемы с исполнением обязательств перед клиентами. На следующем витке движения частиц по оргсхеме (поток проходит через всю оргсхему и замыкается из отделения по работе с публикой в отделение построения) это приведет к снижению продаж. Ведь если компания не способна выполнить обязательства перед клиентами, это разрушает продукт отделения квалификации, а затем отделения по работе с публикой – снижается общее качество продукта и затем формируется плохая репутация. Это неизбежно снизит результаты продвижения и продаж. Наблюдая такую ситуацию, руководитель должен приложить все силы к тому, чтобы дебиторка была собрана и статистика отдела дохода начала расти. К обязанностям руководителя не относится контроль и направление каждой отдельной частицы в его области ответственности. Генри Форд не смог бы управлять своими заводами, если бы пытался контролировать каждую деталь, – это очевидно. На каком бы уровне ни находился руководитель, он не

госзаказы, за счет которых предприятие существовало до этого. Отличие коммерческих заказов на корпоративные награды и сувениры от заказов на государственные и ведомственные в том, что средний коммерческий заказ значительно меньше. Чтобы загрузить работой производство, было необходимо обрабатывать гораздо больше заказов, чем раньше. Чтобы создать такой поток заказов, меньше чем за три месяца компания выпустила более 15 рекламных буклетов, ориентированных на различные виды коммерческих заказчиков. Появились буклеты для сельскохозяйственных предприятий, для машиностроительных заводов, для общественных организаций и т. п. Времени было очень мало, буклеты разрабатывали очень быстро, затем их печатали и рассылали почтой напрямую потенциальным клиентам. Эти буклеты были далеки от совершенства, но они работали и создавали отклики. Сначала добились роста статистики количества разосланных буклетов, через некоторое время начала расти статистика откликов. Однако спустя некоторое время рост откликов прекратился. Это выглядело довольно странно – отклики оставались на одном уровне несмотря на то, что росло количество адресов, по которым рассылались буклеты. Когда был сделан анализ статистик на ИЦО, обнаружилось, что в потоке частиц, ближе к его началу – в отделе коммуникаций, – статистика (количество входящих в компанию и исходящих из компании частиц) тоже перестала расти в тот же момент, что и статистика отдела продвижения. Стало понятно, что следует обратить внимание именно на деятельность отдела коммуникаций, поскольку он находится ближе к началу потока производства продукта, чем отдел продвижения. Когда были получены дополнительные данные, мы совершенно неожиданно обнаружили, что причиной остановки роста статистики отдела коммуникаций стала банальная перегрузка телефонных линий компании. Ведь когда компания работала с госзаказами, для загрузки производства хватало относительно небольшого количества крупных заказов. Для работы с ними достаточно было иметь четыре телефонные линии. Когда количество заказов стало увеличиваться, телефонные линии оказались перегруженными, и клиенты просто не могли дозвониться в компанию. Это довольно печальный факт, так как из-за перегрузки линий компания не получала ожидаемой отдачи от расходов на продвижение. К счастью, в 2005 году уже можно было довольно быстро получить дополнительные линии, и буквально в течение недели мы приобрели еще восемь линий. Нам пришлось посадить в приемной еще одного секретаря, и статистика отдела коммуникаций, а затем и статистика отдела продвижения взлетели на новый уровень.

Информационный центр организации Информационный центр организации (ИЦО) – это большая доска, на которой вывешиваются графики всех ключевых статистик компании. Статистики на этой доске размещают последовательно в три ряда в соответствии с расположением отделов на оргсхеме. На ИЦО вывешивается главная статистика каждого из отделов оргсхемы. Отделение построения (секция статистик 3-го отдела) обновляет графики раз в неделю. ИЦО используется руководителями организации для того, чтобы легко осуществлять надзор за деятельностью и корректировать действия отделов компании в целом. Управление любой компанией – это, по сути, управление потоком частиц. Оргсхема компании показывает основной поток частиц, отделы оргсхемы расположены последовательно, они являются основными терминалами, обрабатывающими частицы. Руководитель должен иметь возможность наблюдать за потоком частиц и своевременно находить те места, где есть возможность для роста производства продукта, который даст рост продукта компании в целом, или те места, где поток частиц останавливается. Например, отсутствие роста статистики отдела продвижения (обычно измеряются отклики, полученные в результате действий по продвижению) сообщит руководителю о том, что приближается момент, когда перестанет расти статистика отдела дохода (обычно это доход компании). Даже если на момент наблюдения доход растет и дела идут хорошо, со временем поддерживать рост дохода станет все сложнее, так как количество клиентов, которые сами обращаются в компанию, не растет. Это приведет сначала как минимум к увеличению трудоемкости продаж, и в конце концов рост продаж остановится. В то же время обычно проходит довольно много времени с момента, когда обнаружена проблема со статистикой отдела продвижения, до того момента, когда она начнет расти. Дело в том, что для ее устойчивого роста необходимо разработать рекламу, начать ее распространять, и только затем будут получены отклики. На это могут уйти недели с того момента, как на этот отдел обратит внимание руководитель. Сразу после Оранжевой революции предприятию «Герольдмастер» (производство наград и сувениров) пришлось очень быстро перестраивать продвижение и продажи, чтобы получить необходимое количество коммерческих заказов вместо государственных. Кризис в правительстве, связанный с политической борьбой, парализовал деятельность государственных организаций на несколько месяцев, в результате чего «Герольдмастер» потерял все

проводит заместитель директора по административным вопросам, – это также совет по управлению. Некоторые советы имеют собственные названия, например «Совет учредителей», или «Исполнительный совет», или «Рекомендательный комитет». Остальные обычно называют «Совет (название должности руководителя)», например «Совет замдиректора по административным вопросам». Это совет по управлению, который заместитель директора еженедельно проводит с руководителями отделения Построения (отделение 1) и отделения Распространения (отделение 2).