Но если мы видим, что сотрудник адаптировался к системе KPI-управления, а результаты в программу KPI-Drive он заносит своевременно, качественно, отчитывается с учетом всех требований, то эта оценка, отработав себя, меняется. Либо удельный вес этой оценки распределяется на другие показатели, которые в матрице есть.

И новым сотрудникам, которые к нам приходят на работу, мы сразу же говорим о том, что мы используем систему KPI-Drive, это – наш стандарт. И тогда вопросов у них уже не возникает.

Теперь – о результатах внедрения системы KPI-Drive в нашей компании.

Мы почувствовали действительно яркий эффект от применения технологии Александра Литягина примерно через год, когда можно стало управлять бюджетом заработной платы, перестал наблюдаться перерасход фонда оплаты труда в случае не 100-процентной результативности. И товарооборот по данным за первый квартал 2014 года показывает позитивную динамику (таб. 4).

Таб. 4. Результаты в оплате по результату и финансовых KPI

Отдельно хочу сказать о том, что в результате внедрения системы KPI-Drive повысилась результативность и эффективность сотрудников среднего звена (таб. 5). Например, наши химики-разработчики ускорили процесс выдачи новых продуктов. Мы поменяли матрицу, и тут же увидели положительный эффект.

Таб. 5. Результаты: эффективность сотрудников

Каждый наш сотрудник видит в своей KPI-матрице некое направление движения. И, задавая ему вектор, вы всегда получите нужный результат. У нас нет такого, чтобы подчиненные действовали по принципу «иди туда, не зная куда, принеси то, не зная что». А если мы видим вдруг, что тот или иной сотрудник недогружен работой и ему не хватает задач, то мы ему вменяем дополнительные функции.

У нас яркий случай произошел с менеджером по логистике. Мы взяли второго специалиста по отправке готовой продукции, и через два месяца, то есть еще в период адаптации, девушка сама увидела, что она загружена профессиональными обязанностями лишь на 30—40 процентов. Тогда она пришла к нам и сказала: «Дайте мне еще работу!».

Этот случай стал ярким примером положительного эффекта от внедрения системы KPI-Drive: не мы сотруднику сообщили, что он недогружен обязанностями, а он сам это понял и попросил дать ему еще работы.

У наших сотрудников появилась инициатива, они начали сами формулировать задачи. Сформировалась хорошая связь «руководитель – сотрудник»: можно в корректной форме делать замечания, а можно и поблагодарить, сказав: «Спасибо, друг, ты у нас – самый лучший, мы тебя ценим». И я уверена на 99 процентов, что не будь у нас такого инструмента, как программа KPI-Drive, то мы не всегда успевали бы эти добрые слова людям сказать.

Также с помощью системы KPI-Drive мы проводим с нашими сотрудниками различные обсуждения. Например, я увидела, что наш химик-разработчик закрыл задачу на меньшее количество часов. Тогда я ей задала вопрос: «Из-за чего ты поставила себе меньше часов? Это же влияет на уровень твоей оплаты». А она ответила: «Но я же не могу придумать себе больше, чем я сделала». И я поняла, что в системе KPI-Drive заложен еще и некий моральный аспект. На мой взгляд, в этом тоже заключается сила этого программного продукта.

На что я еще хочу обратить внимание? На результаты и эффекты от внедрения системы KPI-Drive для руководителя (табл. 6). На мой взгляд, данная программа для топ-менеджера – очень хороший инструмент. С его помощью можно легко проводить совещания с персоналом. Лично у меня подготовка к планеркам происходит автоматически в ежедневном оперативном формате. Проводя совещание с утра, я могу накануне вечером открыть матрицы всех своих сотрудников. И у меня тут же появится пул вопросов, которые нам нужно обсудить. К тому же я могу расставить их по приоритетам. И мне не нужно придумывать, о чем с персоналом разговаривать: у меня есть матрицы, я вижу, на каком этапе на сегодняшний день подчиненные находятся по показателям в процентном соотношении, какие задачи они выполнили, а что им стоит подтянуть.

Не могу не сказать об экономии времени, которое уходит на управление компанией. Мне часто задают вопрос: «Сколько у тебя тратится времени на прием задач?». Если в месяц, то – до шести часов. В случае постановки задач в текущем режиме времени, то не более 10—12 часов. В общем, я не вижу каких-то больших временных трудозатрат.

Таб. 6. Результаты: эффективность руководителя

Мы также оценили удобство системы KPI-Drive. Как руководители, мы много ездим, но можем в любое время проверить через удаленный доступ к программе, как складывается ситуация в организации.

А когда в компании меняются приоритеты, то их можно легко отразить в матрицах. Вот недавний пример. У нас был филиал в Екатеринбурге, но в Российской Федерации случилась ситуация с долларом и евро, и мы поменяли свою стратегию. Нам было проще отдать дистрибутору весь контракт по Свердловской области, нежели самим содержать там филиал. А высвободившиеся денежные ресурсы мы потратили на разработку новых продуктов и сотрудничество с Китаем. Поэтому в KPI-матрицах некоторых наших сотрудников и произошли изменения.

«Vortex» – компания, которой владеют два собственника. И такая схема нам тоже помогает управлять бизнесом: мы оба работаем в оперативном режиме, руководим предприятием. И очень важно в программу KPI-Drive быть влюбленными обоим. На начальном этапе высокие чувства к этой системе были только у меня, поэтому мне пришлось приложить некоторые усилия, чтобы объяснить партнеру по бизнесу, почему для нас важна технология KPI-управления.

Обязательно проходите обучение в KPI-школах. Оно даст и понимание особенностей методики Александра Литягина, и усилит ваш интерес к системе KPI-Drive. К тому же у специалистов компании «Целевое Управление» – огромный багаж знаний относительно разных бизнесов. И нет смысла отказываться от опыта других предприятий: взяв его за основу, можно сделать нечто лучшее уже в своем бизнесе (табл. 7).

Таб. 7. Рекомендации коллегам

Я иногда, шутя, говорю: «Расслабьтесь, получайте удовольствие. Если вы знаете, для чего вам это надо, но при этом будет сложно, то зачем напрягаться?». Надо понимать, что тот внутренний стержень, который у вас есть, он всё равно приведет вас к нужному результату!

Как долго в вашей компании продолжалось внедрение системы KPI-управления с момента старта до этапа отлаженной работы?

Год! Это тот период, за который мы отладили в принципе работу с системой KPI-Drive.

Кто в вашей компании принимает задачу как исполненную?

Тот, кто ее ставил, у кого есть права это делать. Если задачу ставит непосредственный руководитель, то он же ее и принимает как исполненную. Но в системе KPI-Drive заложена возможность постановки задач начальником одного подразделения сотрудникам другого. Тогда эта задача согласовывается с непосредственным руководителем этого специалиста, но принимает ее все-таки тот, кто ставил.

Приведу пример. Руководитель отдела маркетинга поставил менеджерам задачу: разослать сертификаты всем дилерам. Понятно, что начальник отдела продаж согласовал эту задачу: «Да, действительно, это надо сделать». Но в итоге принимал ее все-таки руководитель отдела маркетинга.

Есть ли у вас лимит количества поставленных задач? Они ставятся в пределах фонда времени месяца или в неограниченном количестве?

Есть некоторые задачи, которые у нас длятся два месяца. Соответственно, в первом месяце сотрудник начинает эту задачу делать, а вот факт выполнения, возможно, будет уже в следующем. Подчиненный же отчитывается по месяцу за то количество часов, которое он потратил на выполнение части этой задачи. Мы также прописываем в комментариях, что конкретно специалист должен сделать по факту к концу месяца по этой долгосрочной задаче, насколько мы должны продвинуться в итоге по данной теме.

На какой период у вас устанавливается показатель с нулевым весом?

В основном мы этот показатель устанавливаем на три-четыре месяца, пока не наберется достаточно информации для аналитики или мы не увидим, что сотрудник в этом показателе начал ориентироваться и у него появилась возможность показывать результаты. Да, на практике – три-четыре месяца.

Присутствует ли личный фактор в оценке удовлетворенности внутреннего клиента? Как поступаете в этом случае?

У нас были такие моменты, когда сотрудники ставили негативную оценку по поводу тех или иных действий коллег. Например, один из работников написал: «Не люблю курящих женщин». Понятно, что это – тонкая ситуация. Сошлись на том, что если личное пристрастие девушки курить мешает взаимодействию и сказывается на результатах работы, то такой комментарий уместен. Если же результативность работы всей компании в целом не зависит от ее нездоровых привычек, то в этом случае мы не можем фиксировать каким-то образом данный факт в оценках.

А вообще, каких-то личных обид либо неприязни, то есть субъективности, в отношениях сотрудников не проявляется. Потому что мы всем объяснили, что такое внутренний клиент, и почему эта оценка для нас важна.

Разработана ли шкала оценок в вашей компании для такого показателя, как «Аккуратно прибранное рабочее место»?

Да, такая шкала разработана, и вы ее тоже сможете придумать. Просто важно изначально понимать, что именно вы хотите, и каким должен быть результат.

Я не знаю, как в ваших компаниях, но мы с этим столкнулись. Например, как было дело с нашими торговыми представителями по Удмуртии, которые у нас работают «в поле»? Я иногда захожу к ним в кабинет, а у них на столах – настоящая помойка. Поэтому для некоторых менеджеров мы эту оценку и завели. Мне кажется, что через порядок на рабочем месте формируется отношение к трудовым обязанностям. Поэтому чайные бокалы с плесенью либо остатки еды на столе, на мой взгляд, просто недопустимы!

Хотя здравый смысл вроде бы подсказывает, что людям всё это можно объяснить на словах. Но! Им говорили не раз, и не два, и не три. Однако никакого результата не было. И что нам было делать? Вот мы и пошли таким путем: завели данную оценку. И люди сразу поняли, что им никуда не деться с подводной лодки.

Изменилась ли текучесть кадров при внедрении системы KPI-Drive?

На этапе внедрения системы KPI-Drive некоторые сотрудники, к сожалению, ушли из нашей компании. В качестве одной из причин они называли «заставляют работать с KPI-показателями».

Мы к этому отнеслись как к естественному отбору, ибо я вижу результаты и динамику развития компании в целом. Мне, как собственнику и первому лицу, программа KPI-Drive помогает. Зачем нам сотрудник, который не готов отвечать за свою результативность, не способен двигаться в том же направлении, что и вся компания? Мы, не расстраиваясь, говорили: «Каждый делает свой выбор».

Сейчас такого уже нет, но на начальном этапе – да, было.

Как вы помогаете новым сотрудникам освоить систему KPI-Drive?

Первое, что мы делаем: еще на этапе собеседования сразу же обозначаем, что мы работаем с KPI-показателями, и система оплаты труда у нас зависит от них. И знакомим соискателя с этими самыми показателями. Он сам должен выбрать для себя ориентиры.

Что мы делаем дальше? Новичок обязательно проходит обучение внутри компании. Он знакомится с программой KPI-Drive, а потом этого сотрудника учит его непосредственный руководитель. И он же отслеживает, как новенький работает в KPI-Drive.

В качестве итогового, у нас раз в год проходит собеседование с сотрудниками: что они сами для себя хотели бы изменить, улучшить, сделать какие-то дополнения.

Увеличилась ли зарплата эффективных сотрудников после внедрения KPI-показателей?

Да, сотрудники, которые эффективны, стали получать больше. А другие это видят и стремятся им подражать. У нас были такие случаи, когда 100 процентов плана перевыполняли всего один-два человека. Сейчас же таких работников становится больше. Они подтягиваются сами, друг за другом.

Я прихожу на работу и вижу, что мой персонал действительно трудится. И мне это нравится! А почему он работает? Да просто они знают, что надо делать. Я думаю, об этом мечтает каждый руководитель.

Спасибо всем, кто принял участие в нашей работе, и за вопросы, которые вы мне адресовали!