Стоит обратить внимание на тот факт, что в наших матрицах есть показатели, которые работают как на поощрение, так и депремирование. Почему я считаю, что этот программный продукт – система KPI-Drive – хороший? Потому что я прямым текстом сообщаю сотруднику, на что именно ему надо обратить внимание, какие ориентиры для себя выбирать. Поэтому, если я говорю о важности того, чтобы непосредственно на производстве не было излишних затрат либо брака, то каждый сотрудник понимает, что все процессы нужно постоянно отслеживать через эту призму.

Илл. 12. KPI-матрица И. О. директора по производству

Директор по производству у нас отвечает за материальные ценности (илл. 12). Если ежемесячная ревизия прошла не в ноль, то ее результаты отражаются в матрице. Кроме того, на заработную плату этого специалиста влияют такие показатели, как «Убыток по причине производства», «Возврат продукции», «Выполнение плана производства», «Удельный вес» и другие.

Илл. 13. Задачи И. О. директора по производству

Если посмотреть на задачи (илл. 13), которые есть в матрице директора по производству, то можно легко понять, что мы запускаем новые продукты, по ним нужно отрабатывать технологию, чтобы дальше серия была качественной.

Илл. 14. Оценки И. О. директора по производству

Какие оценки есть в матрице директора по производству? «Качество внешнего вида продукта», «Охрана труда», «Порядок в цехе», «Удовлетворенность внутреннего клиента» и «Работа с KPI» (илл. 14).

Необходимое отступление. У нашего персонала в матрицах вынужденно появилась еще одна оценка – «Работа с KPI». Чем это было вызвано? Из-за того, что сотрудники на этапе внедрения системы KPI-Drive с неохотой начинали работать в этой программе. Скажу честно: слова не помогли. А вот когда подчиненные поняли, что за ненадлежащие действия с данной программой они будут наказаны, то это их очень хорошо простимулировало. Поэтому мы такой показатель на этапе внедрения системы KPI-Drive и завели всем примерно на полгода, после чего эту оценку сняли. Данная мера оказалась весьма действенной: все сотрудники начали работать в KPI-Drive быстро, качественно и в нужном объеме. Так что я рекомендую использовать такой показатель.

Илл. 15. KPI-матрица лаборанта-технолога

Лаборант-технолог у нас отвечает и за ревизию материальных ценностей, и за брак на линии, и за выполнение плана производства (илл. 15). У нас нет такого, чтобы все получали лишь оклады, даже если это – рядовая должность.

Илл. 16. KPI-матрица химика-разработчика

По химикам-разработчикам (илл. 16), как и по дизайнерам, всегда возникает вопрос: «Как сделать так, чтобы они выдавали свежие разработки вовремя?». Мы сами столкнулись с такой проблемой: некоторое время назад наши химики-разработчики предлагали нам новые продукты раз в полгода. Но при тех изменениях, которые есть на сегодняшний день во внешней среде, – это просто черепаший темп. И мы в срочном порядке сменили им матрицу, потому что каким-то иным образом ускорить выход разработок было невозможно. В итоге сейчас химики выдают нам иногда по два новых продукта в месяц!

Что конкретно мы сделали?

Во-первых, теперь у химиков есть такой показатель, как «Постоянное снижение себестоимости продукта». Это делается за счет поиска аналогов: сырьевые компоненты из Европы заменяются российскими или китайскими. Понятно, что мы следим за тем, дабы не страдало качество продукции. Но при этом снижение себестоимости для нас является крайне важным, особенно сейчас, когда мировые валюты ведут себя непонятно.

Во-вторых, мы ввели химикам-разработчикам показатель «Валовая прибыль от новых продуктов». Как он действует? Например, специалист разработал новый продукт, мы его вывели в серию, менеджеры начали его продавать. Здравый смысл подсказывает, что химик должен сопровождать свою разработку. То есть помогать менеджерам в понимании ее свойств, возможно, подключаться к разъяснениям для клиентов по назначению этого продукта, отслеживать стабильность качества.

Другими словами, мы заинтересовали химиков деньгами: они получают 10 процентов за каждую разработку, выпущенную в серию, на протяжении полугода. Это – серьезные деньги, поэтому каждый химик заинтересован в том, чтобы в процессе своей работы находить время для взаимодействия с менеджерами и клиентами. Они выезжают и на автомоечные комплексы, и в торговые центры, где осуществляется клининг с применением наших средств, и в фермерские хозяйства, чтобы протестировать тот или иной продукт. Нам такой подход очень нравится. Это именно тот результат, который мы и хотели получить.

Илл. 17. KPI-матрица химика-аналитика

У нас химик-аналитик (илл. 17) занимается входным контролем сырья, работает с претензиями, когда они появляются, и ищет сырьевые аналоги. У него в матрице лишь один показатель – «Выполнение плана продаж предприятия».

Илл. 18. KPI-матрица главного бухгалтера

На какой нюанс необходимо обратить внимание в матрице главного бухгалтера (илл. 18)? У нас все сотрудники, независимо от того, какая у них должность, отвечают за продажи. Поэтому у главного бухгалтера тоже есть такой показатель, как «Выполнение плана продаж предприятия».

На мой взгляд, в каждой компании существуют одни и те же проблемы. Почему мы поставили данный показатель главному бухгалтеру? Потому что были случаи, когда повседневная работа финансистов мешала достижению результатов в продажах.

Приведу простой пример. Допустим, в бухгалтерию пришел менеджер и задает какой-то вопрос. А там ему отвечают: «Уйдите, у нас – отчетный период». Вопрос: что делать менеджеру? При этом клиент, который нам готов заплатить один миллиард долларов, ждет. Но мы занимаемся сугубо бухгалтерской работой… Поэтому план продаж предприятия в матрице каждого бухгалтера, в том числе главного, у нас присутствует.

Кроме того, главный бухгалтер – моя правая рука. Я должна быть уверенной в том, что он у меня – компетентен, отвечает за все отчисления в различные бюджетные и внебюджетные фонды, представляет в них мои интересы. В том случае, если в эти самые фонды направлена не та бумажка либо не с теми цифрами, нам выкатят штраф. И главный бухгалтер за эти санкции ответит! Потому у него в системе заработной платы и есть такое значение, как «Штраф от бюджетных и внебюджетных фондов».

Интересно, что главный бухгалтер спокойно отреагировал на появление данного показателя. Почему? А у него имеется понимание того, что он является моим представителем во всех этих фондах.

Что наши сотрудники еще отметили в качестве положительного момента в функционале программы KPI-Drive? То, что можно ставить повторение задач: их не нужно перепечатывать, перезаписывать, переназначать лишний раз, они появляются в матрице автоматически в нужный период времени. Такая опция очень хорошо помогает персоналу (илл. 19).

Илл. 19. Задачи главного бухгалтера

Илл. 20. Оценки главного бухгалтера

Оценка у главного бухгалтера только одна: «Удовлетворенность внутреннего клиента». Экспертами выступают все те руководители подразделений нашей компании, которые взаимодействуют с главным бухгалтером (илл. 20).

Илл. 21. KPI-матрица бухгалтера (Екатеринбург)

Рассмотрим матрицу бухгалтера-операциониста, что работал у нас в Екатеринбурге (илл. 21). Мы увидели, что его загруженность была несущественной. И тогда решили расширить ему функции. Он стал обзванивать новых клиентов, которые могут заинтересоваться нашей продукцией. Поэтому в матрице и появился такой показатель, как «Поступление денежных средств по новым клиентам».

Это очень важно: мы поняли, что загрузка бухгалтера из Екатеринбурга не была полной, именно из его KPI-матрицы по задачам, которые он сам себе ставил. Тогда мы и озаботились вопросом, чем же его еще можно догрузить, какие задачи он сможет решать дополнительно. И тогда мы приняли решение, что он вполне может обзванивать потенциальных клиентов, чтобы рассказывать о нашей продукции.

Илл. 22. KPI-матрица торгового представителя по УР

Торговые представители (илл. 22) – это такие ребята, которые ездят на наших машинах по Ижевску и всей Удмуртии, занимаясь активными продажами. В их матрице есть показатели «Просроченная дебиторская задолженность» и «Поступление денежных средств» по разным направлениям.

Стоит обратить внимание на тот факт, что у торговых представителей есть показатели с нулевым весом. Они – информационные, мы их фиксируем для того, чтобы как можно больше набрать данных для аналитики, а в последующем увидеть отклонения в динамике продаж. Не исключено, что в дальнейшем эти значения войдут в матрицу уже с определенным весом.

Следует пояснить, что показатели «Ремонтные работы» и «Сервисное обслуживание» в матрице торговых представителей появились не просто так. Ребята владеют компетенциями оказания сервисных услуг по ремонту оборудования, например, пеногенераторов или пенокомплектов.

В матрицу торговых представителей мы включили также такие показатели, как «Компенсация сотовой связи» и «Компенсация ГСМ». Почему мы это сделали? Эти сотрудники должны понимать, что и технические средства современной коммуникации, и автомобильное топливо являются дополнительными расходами предприятия на их деятельность.

Илл. 23. Матрица задач торгового представителя по УР

Илл. 24. Задача торгового представителя по УР

Если вы не имеете CRM-систему, которая управляет отношениями с клиентами, то через программу KPI-Drive можно хорошо видеть, как ведется переписка, откуда тянется задача, каким образом сотрудник двигается к ее выполнению, каких результатов он добился (илл. 23—24). На мой взгляд, это тоже хороший инструмент управления.

Илл. 25. Оценки торгового представителя по УР и комментарий

к оценке «Качество работы менеджеров в 1С8»

В матрице мы видим такие оценки, как «Удовлетворенность внутреннего клиента», «Работа с KPI», «Качество работы менеджера в CRM» и «Качество работы менеджера в 1С» (илл. 25). Мы их ввели из-за того, что у нас менеджеры сами формируют заказы на производство продукции, а дальше их необходимо отслеживать: изготовлена продукция или нет, зарезервирована ли она. И мы долго бились над тем, чтобы резервы вовремя не снимались, а заказы не отслеживались. В итоге решили, что будем действовать на менеджеров через оценку. И теперь результаты становятся лучше.

Илл. 26. KPI-матрица руководителя сервисной службы

KPI-матрица руководителя сервисной службы (илл. 26) стимулирует этого специалиста продавать и оборудование, и услуги по его ремонту, и заниматься дебиторской задолженностью. В итоге он получает бонусы по всем направлениям, которые мы для него ставим в качестве ориентиров.

Если кто-то для себя пока не определился со способом управления результативностью персонала, то я бы все-таки рекомендовала более пристально присмотреться к программе KPI-Drive. Потому что этот программный продукт задает сотруднику направление действий. В его матрице всё сказано! Разъясняя подчиненному каждый из пунктов, например, почему поставлены такие показатели и оценки, мы задаем сотруднику некий вектор движения.

Стратегия компании стала другой? Необходимо внести какие-то коррективы в тактику? Меняйте показатели и, следовательно, направление развития. И делайте это через задачи.

Илл. 27. KPI-матрица руководителя отдела продаж «Промхимия»

Илл. 28. Задачи руководителя отдела продаж «Промхимия»

Наш отдел продаж промхимии (илл. 27—28) занимается реализацией моющих, чистящих средства для пищевой промышленности и агропромышленного комплекса. В матрице руководителя этого подразделения имеется такой показатель, как «Неликвид на складе (Ижевск, Екатеринбург, Краснодар, Новосибирск)». Следует пояснить: некоторые запасы продукции существуют для того, чтобы осуществлять продажи по всей Российской Федерации. Заказ для отправки на склады представительств в указанных выше городах делает непосредственно руководитель отдела продаж промхимии, который находится здесь, в Ижевске. Очевидно, он должен уметь посмотреть и остатки, и какие заказы еще будут у контрагентов, и правильно сформировать отправку на региональные склады. За всё это он отвечает.

Что еще можно привести в качестве хорошего примера? Мы вносим в матрицы задачи, касающиеся не только работы с контрагентами, но и образовательной деятельности персонала. Мы говорим руководителям подразделений о том, что они должны заниматься не только продажами, но и обучением своих сотрудников, методической работой, объясняем, что это тоже влияет на результативность всей компании.

Илл. 29. KPI-матрица менеджера по снабжению

Менеджер по снабжению (илл. 29) – очень нужный специалист на производственном предприятии. Нам крайне важно, чтобы вовремя поступало и сырье, и тара, и этикетки, при этом – нужного качества и в требуемом объеме. Понятно, что у нас затраты на логистику высокие, поэтому через матрицу мы показываем менеджеру по снабжению, на что ему следует обратить внимание. Например, на такой показатель, как «Транспортные затраты», за которые он отвечает.

Вполне понятно, почему у него в матрице есть еще один показатель – «План производства», который нужно выполнить: если нет сырья, то мы ничего не сможем произвести. А так как он занимается еще и закупками внешнего товара для перепродажи (это протирочные материалы и мерные стаканы, чтобы потребитель мог налить в емкость точный объем химии), то у него есть показатель «Оборачиваемость по внешнему товару». Для того чтобы более точно его оценить, пока аналитики недостаточно, поэтому мы не выводим его с весом.

Илл. 30. KPI-матрица программиста

Программист у нас находится на аутсорсинге (илл. 30). Этот человек работает с нами уже третий год, и сложностей с ним никогда не возникало, хотя задачи ему могут ставить все сотрудники нашей компании.

Почему мне нравится взаимодействовать с аутсорсерами? Они видят задачи, стоящие в приоритете, и какой объем часов требуется для их выполнения. Задержек из-за того, что какая-то задача программистом не была сделана, в нашей компании не наблюдалось.

Повторюсь: либо мне везет с людьми, как в случае с дизайнером и программистом, либо нам все-таки существенно помогает система KPI-Drive: люди стали очень дисциплинированно относиться к тем задачам, которые мы им ставим.

Обратите также внимание на то, что программист вроде бы находится на аутсорсинге, но, тем не менее, у него есть такая оценка, как «Удовлетворенность внутреннего клиента». Те люди, которые с ним максимально взаимодействуют, а это – генеральный и коммерческий директоры, главный бухгалтер, могут напрямую ему сказать через оценки, что им в его работе нравится, а что – нет.

Илл. 31. KPI-матрица старшего кладовщика

В матрице старшего кладовщика каких-то особых изысков нет (илл. 31). Еще раз скажу, что у нас все сотрудники завязаны на выполнение плана продаж, в том числе и работники склада. Здесь же отражаются и результаты ревизии, за которые отвечает данная служба.

Кроме того, если есть какой-то возврат продукции, если кладовщики что-то неправильно разместили в машинах, если они сэкономили на упаковке, например, использовали материалов ниже утвержденной нормы, в результате чего продукция может не доехать до пункта назначения, если поддоны оказались перегруженными, то они за всё это ответят.

Илл. 32. Задачи старшего кладовщика

Из задач старшего кладовщика три являются постоянными (илл. 32).

Илл. 33. KPI-матрица менеджера по логистике

Менеджеры по логистике у нас работают в отделе продаж (илл. 33). У них в матрице – два основных показателя: «Транспортные затраты», потому что есть такие контрагенты, которым мы отправляем продукцию за свой счет, и мы тщательно считаем стоимость доставки, и «План продаж». Поэтому им важно найти машины, чтобы вовремя отгрузить больший объем продукции.

Два слова – о тех трудностях, которые у нас возникли при внедрении системы KPI-Drive (таб. 3). Во-первых, сотрудниками несвоевременно закрывались задачи. Эту проблему мы решили с помощью оценки «Работа в KPI». Через нее мы лишний раз показываем сотрудникам, насколько для нас важно использование в повседневной деятельности программы KPI-Drive. А в том случае, если они будут работать в ней без учета тех стандартов, которые в компании приняты, то их накажут.