Цитаты из книги «Корпоративные хронофаги. Найти и обезвредить! Или как избавить от лишней работы себя и сотрудников»

• Мифология командной работы. Раз мы команда, то нельзя игнорировать потребности своего окружения. Многочисленные наставления убеждают руководителя быть чутким, гибким и отзывчивым, обеспечивая окружающим высочайший уровень сервиса, необходимого для достижения общего – не забывайте, что вы все в одной лодке, – результата.

разберусь». • Стремление «сделать все». К многозадачности ведет страх, что если поступившую вводную сразу не обработать, то список дел увеличится. А если решить вопрос сразу, то поступившая задача устраняется. • Возможность «законно отвлечься». Выполнение далеко не всех сложных задач вызывает приятные ощущения.

• Высокая ответственность. Руководитель – как правило, человек ответственный, интересы дела и собственные заставляют его испытывать тревогу за действия коллег, внешних партнеров и подчиненных, равно как и за события, которые могут оказать влияние на зону его ответственности. Он опасается упустить что-то важное, поэтому и переключается с вопроса на вопрос, оставляя открытыми все информационные каналы, периодически заглядывая в них, вступая в беседу с теми, кто к нему обращается, и проявляя инициативу вступления в контакт. • Неумение сказать «нет». Руководитель чувствует себя обязанным проявлять отзывчивость и откликаться на обращение к нему. Ему очень трудно сказать: «Я сейчас занят», установить правила доступа «к телу», не обращать внимания на письма, так как он при этом начинает испытывать чувство вины перед «отвергнутыми». • Прикорм «обезьян» вместо координирования. Руководитель должен координировать ведущиеся работы, но не должен позволять сотрудникам или коллегам перевешивать на себя те вопросы, которые должны решаться без его непосредственного участия. Такую ситуацию принято называть «пересадить обезьяну»: раз – и моя «проблема/обезьяна» уже сидит у вас на плечах. Но в момент быстрого переключения не так просто диагностировать происходящее, да и к прерванной работе хочется вернуться как можно скорее. Вот поэтому, прерывая быструю, сбивчивую речь собеседника, проще сказать: «Да, хорошо, я

Для меня профессиональное управление тождественно профессиональной эксплуатации актива. Мы помним, что сотрудники – это актив. Но актив скорее потенциальный. При недостаточно профессиональной эксплуатации он может стать и пассивом, так как не обеспечит должную отдачу от всех видов инвестиций: время, нервы, стоимость рабочего места, компенсационный пакет и прочие статьи расходов.

Другие, получив деньги, занялись некрупным по масштабам бизнесом с хорошими возможностями для получения большой прибыли. Например, открыли агентство по торговле элитной недвижимостью или яхтами. Критерий – высокая стоимость единицы продукта. В таком бизнесе не нужно много людей и большой структуры.

• Точность принимаемых решений определяется уровнем конкуренции в сегменте деятельности. Чем выше уровень конкуренции, тем выше требование к точности решений. Уровень конкуренции определяется профессионализмом участников, грамотностью и требовательностью клиентов, насыщенностью рынка и уровнем роста экономики. Все эти факторы взаимосвязаны и давят на требуемую точность решений. • Горизонт планирования, связанный со сроками действия решений, определяется насыщенностью и темпом развития рынка. На сложных рынках (насыщенный, низкий темп роста экономики, рациональный спрос) крайне важно не только тщательно обдумывать решения, но и обеспечить их точное

ПРИМЕР. Было принято решение о запуске проекта возврата потерянных клиентов. Если через месяц спросить руководителя о статусе этого проекта, то он уверенно ответит: «Мы с этим работаем», но даже под пыткой не сможет рассказать, кто из сотрудников, что и когда делает в рамках этого проекта и когда можно будет обсудить промежуточные либо финальные результаты. Причины же потери времени, а также мотивации, увеличения прямых издержек и косвенных потерь от невыполнения или неоправданно затянутого выполнения принятых решений очевидны. Часто именно в незавершенных проектах скрыта недополученная прибыль. «Почти сделанное» часто хуже, чем неначатое, так как на «почти» уже потрачены ресурсы, а результатов нет. Может быть, эти ресурсы, в частности, время рациональнее было бы потратить на другие дела?

неорганизованный руководитель, не располагая реестром дел, а также не владея планированием, испытывает страх не успеть выполнить необходимое.

внедрить технологию планирования в деятельность сотрудников и не забывать о возможной необходимости контроля выполнения запланированных дел.

Для примера возьмем организационную структуру. Если мы ее разработаем неправильно, то есть неверно распишем функционал подразделений, наделаем ошибок в штатном расписании, некорректно опишем требования к должностям и плохо рассчитаем финансовую мотивацию, то даже идеальным сотрудникам не удастся обеспечить нам результат. Но если все эти детали, которые влияют на качество настройки корпоративной структуры, мы смоделируем и соберем правильно, но управленческие подходы руководителя подразделения будут способствовать неверным действиям подчиненных, то структура все равно не будет ни точной, ни надежной.