Назначение: сформулировать или выбрать, добавить или убавить вид/виды деятельности, определить масштаб и географию деятельности, а также степень вертикальной и горизонтальной интеграции. Вертикальная интеграция описывает технологические звенья, которые входят в сферу деятельности компании. Например, вы осуществляете геологоразведку, добываете руду, выплавляете сталь, изготавливаете шурупы, продаете шурупы оптом и в розницу, оказываете услуги по закручиванию шурупов. Кажется, описана вся цепочка глубоко интегрированного бизнеса. Горизонтальная интеграция предполагает расширение бизнеса за счет освоения соседних направлений. Например, вы начинаете производство или продажу перфораторов, дюбелей, стремянок и отверток для тех, кто, покупая шурупы, хочет закручивать их самостоятельно.

Рекомендую учитывать, что любая выбранная и разработанная стратегия не гарантирует успеха, а предполагает свой набор потенциальных выгод и сопутствующих рисков. Выбор в пользу повышения вертикальной интеграции может, с одной стороны, уменьшить зависимость вашего бизнеса от поставщиков (вы самостоятельно изготавливаете нужные вашему бизнесу ингредиенты), с другой стороны, сулит риски, связанные с заходом в незнакомую до сих пор деятельность. Кроме того, ваша компания глубже «увязает» в сегменте рынка, и, если в нем возникнут сложности, вам будет намного труднее сменить вид деятельности. Хотя, конечно, и в этом случае можно найти решение. К примеру, на оборудовании, которое мы использовали для производства шурупов, можно начать производить другую продукцию. Если это реально. И если мы учтем эту опцию, выбирая тип оборудования в процессе его закупки и понимая, что дополнительные возможности предполагают более высокую сложность эксплуатации и стоимость. А вдруг ничего, кроме шурупов, производить и не понадобится – тогда мы зря потратим деньги?

В общем, гарантий нет, есть вероятности. Поэтому мы не будем гадать, а будем мыслить, используя для этого методики, позволяющие анализировать информацию и оценивать варианты решений.

Компонент «Стратегия конкурентного преимущества»

Назначение: сформировать вид достижения преимущества перед конкурентами с учетом характеристик приоритетной целевой аудитории, которая это преимущество оценит. Преимущества часто путают с отличиями. Отличие – то, что есть у вас и чего нет у конкурентов, но непонятно, для каких клиентов это важно. Именно о преимуществе речь идет, если ваша компания лучше, чем определенные конкуренты, может решить проблемы нужных вам категорий клиентов. Выбранные категории клиентов голосуют за вас деньгами в том объеме, который вас устраивает.

Компонент «Стратегия маркетинга»

Для разработки этой стратегии я использую и рекомендую подход 4P, который предложил Филип Котлер^[11] – эксперт, впервые собравший воедино и систематизировавший разрозненные на тот момент представления о маркетинге.

1Р (Product): продуктом принято считать ассортимент товаров и услуг, который предлагает компания. Но я предлагаю относить к продукту и то, что в маркетинге принято называть «точки контакта»: все аспекты деятельности компании, с которыми соприкасается клиент. К примеру, если ваша компания работает в сегменте В2В, то частью продукта будет стиль переписки ваших сотрудников и уровень обязательности, который они проявляют в ее осуществлении. Конечно, идеальная по стилю и обязательности переписка не заменит того, что можно назвать ядром продукта. Стратегия маркетинга в рамках 1Р должна позволить сформировать ассортимент товаров и/или услуг, который обеспечит компании должное конкурентное преимущество на основе разработанной ранее стратегии.

2Р (Price): стратегия маркетинга по 2Р отвечает за выбор цены на продукты. Кроме того, эта же стратегия должна дать ответ, какие формы взаиморасчетов применять можно и нельзя, а также оговорить условия предоставления скидок. Все эти параметры деятельности должны, с одной стороны, обеспечивать финансовые интересы компании, с другой – соответствовать выбранной ранее стратегии конкурентного преимущества. В рамках выполнения этой части стратегии право на предоставление различных льгот в области скидок и взаиморасчетов можно дополнительно регулировать полномочиями сотрудников. Предоставление скидки не зависит от переговорного мастерства клиента и/или уступчивости менеджера по продажам. Стратегия регламентирует варианты, а менеджер при разговоре с клиентом обязан уведомить его о возможностях для получения преференций.

3Р (Place): стратегия маркетинга по 3Р должна формировать логику выбора партнеров-посредников, продающих ваши продукты, или же предполагать самостоятельное их распространение. Могут быть и различные дистрибьюторские цепочки, как для разных продуктов, так и для разных регионов. Эта же стратегия отвечает на вопрос, можете ли вы продавать продукт напрямую клиенту, если он обращается к вам из региона, в котором есть ваш партнер. Ответ может быть «да», «нет» или «зависит от суммы договора»: все нюансы должны быть оговорены в стратегии.

Необходимо также определить, будет ли в каждом городе/регионе по одному представителю компании или больше. Если больше одного, то надо ли регулировать их деятельность или предпочесть принцип «Кто первым встал, того и тапки» – пусть сами между собой разбираются? А еще ждем ли мы, пока к нам обратятся, или активно ищем представителей? С каких регионов и почему начинаем – в связке с одним из разделов стратегии развития бизнеса? Как мы будем отличать правильных партнеров от неправильных? Партнеры будут продавать продукт по более высокой цене, чем вы напрямую, или будут получать от вас скидку и продавать по такой же цене, как вы? В этом же разделе стратегии мы разработаем критерии выбора для размещения розничного формата или для представительства – в случае, если вы не действуете через партнеров/посредников.

4Р (Promotion): стратегия маркетинга по 4Р должна дать ответ, какие виды продвижения мы будем применять для воздействия на конечного клиента (В2В или В2С) и/или на выбранные выше цепочки дистрибуции. Филип Котлер, перечисляя все возможные виды воздействия, назвал это Promotion Mix, с его теорией вы можете ознакомиться в открытых источниках. Для продвижения мы можем использовать рекламу в СМИ и наружную, PR, целевую рассылку по выбранным базам, акции и скидки (без противоречия со стратегией маркетинга по 2Р), а в качестве каналов задействовать и радио, и ТВ, и интернет-каналы – мессенджеры и социальные сети. Выбор определяется и характеристиками нашего продукта, и параметрами приоритетной целевой аудитории, и размером бюджета, а также оценкой эффективности работы методов и каналов.

ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ. В источниках встречаются различные версии стратегии маркетинга с бóльшим количеством Р. К примеру, в качестве 5P добавляют people, то есть людей. Мол, куда же без них… Мой подход предполагает, что люди в смысле приоритетной целевой аудитории описываются еще на стадии разработки стратегии конкурентного преимущества. Если же речь о людях внутри компании, то их параметры учитывает компонент «Организационная структура», в котором изложены требования к каждой должности. Впрочем, количество Р не играет ведущей роли, главное – понимание физического смысла выбранной структуры расположения информации. Нужны ли три стратегии? На мой взгляд – да, так как каждая из них отвечает на разные вопросы в последовательности, которую я считаю логичной. Можно ли все три стратегии объединить в один документ? Несомненно. На ваше усмотрение.

Почему я считаю полезной именно такую логическую последовательность? Подумайте, как можно выбирать, что включать в ассортимент, что не включать, насколько широким его делать, если не сформулирована стратегия конкурентного преимущества – для приоритетной целевой аудитории и в сравнении с понятными по характеристикам и возможностям конкурентами? Я не знаю. Конечно, можно все решать интуитивно, методом проб и ошибок. Но я считаю, что предварительная стратегическая калибровка уменьшает разброс экспериментов и сопутствующие им потери. Особенно это важно на сложном и не растущем бурно рынке с конкурентным противостоянием. Комплекс стратегических разработок не исключает проб, но повышает их точность. Конечно, собственник-гений может попасть в яблочко без всяких хлопот, но к этому моменту вы уже, полагаю, знаете, гений вы или нет? Если ответ отрицательный, то вам остается лишь выбор между профессионалом и любителем.

Все три стратегии имеют контур обратной связи, что при возникновении противоречий на нижнем уровне предполагает возможность корректировки стратегии уровня верхнего. Срок действия всех стратегий определяется горизонтом точного прогноза тенденций рынка. С 2012 г. я рекомендую переосмысливать уже разработанные стратегии как минимум ежемесячно. Это обеспечит вам должную гибкость стратегических разработок.

Компонент «Организационная структура»

Назначение: содержит описание, где, что и кем должно выполняться. По мере роста компании в ней появляются структурные единицы или подразделения: сначала отделы, потом и департаменты. Деятельность подразделений описывается в функционалах и далее в штатном расписании, где мы выходим уже на область ответственности каждого человека. Располагая описанием его постоянных обязанностей, можно определить его оптимальную квалификацию. Это позволяет осуществлять и правильный отбор, и целенаправленное развитие сотрудников.

В рамках моделирования этого компонента мы формируем так называемый функциональный срез: определяем, какие функции нужны для реализации стратегий в закупках, производстве, маркетинге, продажах, финансах, юридическом обеспечении, административно-хозяйственной службе, ИТ, контрольно-ревизионном подразделении, регламентировании, службе качества и пр. После этого мы можем думать о структурных единицах/подразделениях, которые необходимы, и о том, где рациональнее осуществлять какие функции. Мы решаем, какие функции должны быть выделены в отдельные службы, какие могут сосуществовать в границах одного подразделения. К примеру, разработка критериев «мишени» (приоритетной целевой аудитории) будет производиться в отделе маркетинга или это возьмет на себя собственник, а в маркетинге будут только собирать информацию о том, какие клиенты есть на рынке в целом? Кто будет искать клиентов, соответствующих сформулированным критериям, – отдел маркетинга или отдел продаж? На этот вопрос можно ответить: это зависит от уровня сотрудников. Но можно подойти к ответу с другой стороны: а как с точки зрения оптимального функционирования было бы правильно? И уже под оптимальную модель подбирать и обучать сотрудников.

Конфигурация организационной структуры вместе с внешними подрядчиками должна обеспечивать возможность реализации стратегий. Если же стратегий нет, то смоделировать оптимальную структуру просто невозможно, так как нет четкого понимания, какие задачи должна решать компания в бизнес-среде.

Правильно разработанная и корректно описанная структура заметно облегчает нагрузку на собственника, избавив его от ситуации «каждый раз как в первый раз». Иначе вам гарантирована необходимость ежедневно спасать компанию, разруливая возникшие на пустом месте конфликты и решая множество вопросов, которые нужно было сформулировать в документах, регламентирующих организационную структуру. Я уделяю особое внимание именно настройке организационной структуры. На мой взгляд, огрехи в этом компоненте больше всего мешают собственникам масштабировать бизнес и затягивают их в трясину текучки, вынуждая слишком часто прибегать к «ручному приводу».

Компонент «Бизнес-процессы»

Назначение: оптимизировать и стабилизировать выполнение повторяющихся задач. Оптимально организованный процесс – это комплекс взаимосвязанных последовательных действий, которые обеспечивают преобразование входных ресурсов в результаты, обладающие нужной ценностью для внутренних и/или внешних клиентов. Если организационная структура, как мы видели, позволяет понимать, где, что и кем должно делаться, то процессы отвечают на вопросы: как и, может быть, когда это должно происходить.

Процесс может быть оптимальным и без регламентирования. Но в этом случае могут возникнуть проблемы с его тиражированием, а также увеличится зависимость от доброй воли и квалификации исполнителей. Поэтому уже при появлении второго уровня управления, когда собственник перестает управлять рядовыми сотрудниками, необходимо запланировать и последовательное регламентирование ключевых для бизнеса процессов. Иначе возникнет прогрессирующий хаос и произойдет резкое снижение качества вашего продукта. Но если вы будете проводить регламентирование неправильно, с неуместным усердием, то рискуете превратить компанию в большой бюрократизированный квест. Впрочем, непрофессиональное применение любого инструмента создает множество опасностей. Управление бизнес-процессами, увы, не исключение.

Прошу также учесть, что правильно регламентировать процессы необходимо, но недостаточно. Еще нужно обеспечить соблюдение описанных алгоритмов. В этом вам поможет правильная настройка таких компонентов системы корпоративного управления, как «Власть» и «Операционная система», а также управленческие компетенции контроля и наказания из следующего по порядку компонента «Управление сотрудниками». Системный подход – да, он такой, системный.

Компонент «Управление сотрудниками»

Назначение: руководители, используя описанный набор управленческих компетенций, управляют непосредственными подчиненными. Как вы понимаете, описания операционной системы, конфигурирования поля власти, разработки стратегий, организационной структуры и бизнес-процессов недостаточно. Все эти компоненты создают основу для эффективного управления и берут на себя существенную часть нагрузки, но всех вопросов не решают. В большинстве случаев конкретный фронт работ и приоритеты для каждого подчиненного на период времени определяет непосредственный руководитель. Результаты работы зависят от того, насколько профессионально руководитель использует должный набор управленческих компетенций. Как мы уже обсуждали ранее, люди работают так, как ими управляют. Именно в рамках этого компонента мы определяем корпоративный набор компетенций, технологии их применения, последовательность их изучения и то, какими компетенциями следует владеть руководителю на каждой управленческой должности. Достаточный уровень профессиональной управленческой квалификации руководителей обеспечивает компании и возможность получения должной отдачи от рядовых сотрудников.