Последствия отказа от разделения убытков могут быть суровыми, как в случае финской телекоммуникационной фирмы Nokia, описанном Сандрой Сачер и Шалин Гуптой. В 2008 г. у Nokia появилась серьезная конкуренция в лице азиатских компаний, которые привели к снижению цен на 35 % за несколько лет. В это же время стоимость труда на заводе Nokia в немецком городе Бохум выросла на 20 %. Компания решила закрыть бохумский завод. Закрытие вполне могло увеличить пирог – без этого жизнеспособность Nokia в долгосрочной перспективе могла оказаться под угрозой. Но 2300 сотрудников потеряли работу. Компания практически ничего не сделала, чтобы смягчить удар, и это в конечном итоге навредило Nokia. Спустя неделю после объявления о закрытии 15 000 горожан вышли на протесты в Бохуме, немецкие политики потребовали, чтобы компания вернула субсидии, полученные заводом, а профсоюзы призвали бойкотировать телефоны Nokia. Фотографии рыдающих работников и протестующих, топчущих телефоны, разлетелись по СМИ и социальным сетям. Негативная огласка, по некоторым оценкам, стоила Nokia падения продаж на 700 миллионов евро и 100 миллионов евро прибыли с 2008 по 2010 г. И даже эти цифры, возможно, недооценивают долгосрочные последствия. В то время как большинство фирм следят за своим индексом потребительской лояльности NPS (он отражает, сколько клиентов порекомендуют знакомым продукцию компании), самыми активными популяризаторами компании часто оказываются сотрудники предприятия (для будущих клиентов и коллег). Бесцеремонное вышвыривание работников может затруднить наем сотрудников на много лет вперед.

Так что в 2011 г., когда компании понадобилось сократить 18 000 человек в связи со сложностями в торговле мобильными телефонами, она учла свои ошибки. Администрация запустила программу Bridge, предоставив этим сотрудникам пять потенциальных вариантов: найти новую работу в Nokia, найти новую работу в другой компании по программе альтернативного трудоустройства, открыть свой бизнес с помощью курсов по бизнесу или торговле или попробовать что-то новое, например заняться волонтерской работой. Последние три варианта спонсировались грантами Nokia. Осуществление Bridge обошлось в 50 миллионов евро – капля в море по сравнению с бюджетом на реструктуризацию с 2011 по 2013 г., составившим 1,35 миллиарда евро. В результате 60 % из 18 000 сокращаемых сотрудников понимали, что их ждет после того, как их работа в компании окончится, и ни в одной из 13 стран, где произошли сокращения, не было протестов.

Коллективная ответственность

Мы обсудили предприятия, рассматривающие бизнес с точки зрения увеличения пирога и с точки зрения разделения пирога. Но предприятие не бестелесная сущность. Это совокупность инвесторов, руководителей и выгодоприобретателей. Увеличение пирога – обязанность не только руководителей. Критически важно, что каждая заинтересованная сторона может помочь в увеличении пирога. Конечно, у Роя Вагелоса была возможность раздавать ивермектин бесплатно. Но и другие сотрудники могут приложить дополнительные усилия, даже если этого не требуется согласно договору и за это не полагается премии. Когда компания Barry-Wehmiller объявила о введении неоплачиваемых отпусков, некоторые сотрудники взяли отпуск в двойном размере вместо коллег, которые не могли позволить себе лишиться месячной зарплаты. У клиентов есть возможность рискнуть, купив товар нового предприятия, вместо того чтобы предпочесть продукцию лидера рынка. Клиенты могут дать обратную связь, чтобы помочь усовершенствовать продукт, или оставить свой отзыв в интернете, чтобы помочь другим пользователям. У населения есть возможность, помимо яростных протестов, конструктивно выразить свое беспокойство в отношении компании, планирующей открыть филиал в их районе.

Разделением пирога занимаются не только инвесторы и руководители. Сотрудники могут сопротивляться нововведениям в рабочих процессах, которые могут негативно отразиться на жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе. Если работа топ-менеджера хорошо оплачивается в результате создания ценности, но компания не участвует в программах утилизации мусора, клиенты могут бойкотировать продукцию фирмы. Увеличение пирога является в первую очередь обязанностью руководителя, но его невозможно осуществить без участия всех граждан. Мы вернемся к этому вопросу в главе 10.

Почему «пирогономика» сейчас так актуальна?

Необходимость компаний признать свою ответственность перед обществом сейчас острее, чем когда-либо раньше. Один только размер компаний, их обширный штат и гигантские суммы, задействованные в бизнес-процессах, позволяют компаниям решать социальные проблемы, создавать условия для успешной карьеры сотрудникам и приносить пользу гражданам. Но существуют серьезные опасения, что компании используют свои возможности для усугубления социальных проблем, эксплуатации работников и создания выгоды только для элит. Барометр доверия Эдельмана за 2020 г. обнаружил: 56 % респондентов считают, что от капитализма больше вреда, чем пользы. Стремительно растущие группы населения чувствуют себя отрезанными от преимуществ экономического развития. Уровень дохода рядовых граждан стоит на месте, в то время как прибыль и зарплаты руководителей увеличились на порядок.

Увеличились не только возможности бизнеса влиять на социальные проблемы, выросли и сами проблемы. Как общество мы сталкиваемся с вызовами таких масштабов и сложности, что капитализм в своем нынешнем состоянии с трудом справляется с ними. Некоторые из этих проблем вызваны бизнесом: неравенство доходов, эксплуатация природных ресурсов, климатические изменения и замена работников машинами. Последствия того, что предприятия оказывают влияние на общество, но не делятся доходами, называются внешними эффектами. Если компании не снизят влияние внешних эффектов, они потеряют общественное доверие к своей деятельности. Нарастающий популизм демонстрирует, что этот процесс уже происходит. Это может привести к введению законов, направленных против бизнеса, способных нанести вред долгосрочной продуктивности.

Бизнес должен «не навредить» – сократить свои негативные внешние эффекты – это уже давно общепризнано. Так обычно практикуется метод КСО. Но подход «пирогономики» делает акцент на том, что компаниям следует активно приносить пользу. Остальные мировые проблемы – не вина бизнеса (например, рост и старение населения, а также пандемия коронавируса). Компания, сосредоточенная на прибыли, не обращая внимания на эти проблемы, не приносит вреда. Но «не приносить вреда» недостаточно. Игнорировать социальные проблемы, имея огромные возможности для их решения, просто неприемлемо. И напротив, стремясь генерировать прибыль исключительно путем создания ценности для общества, фирмы, работающие по методу увеличения пирога, помогают восстановить доверие к капитализму: надежное предприятие использует свои компетенции и ресурсы для решения социальных проблем.

Вторая причина, по которой «пирогономика», в отличие от подхода КСО, имеет на сегодняшний день такую актуальность, заключается в том, что многие компании не могут позволить себе практиковать КСО. Корпоративную социальную ответственность часто воспринимают как швыряние деньгами в топку. Например, в Индии есть закон, требующий от крупных компаний тратить 2 % от доходов на инициативы КСО. Также многие отличные реакции на пандемию подразумевали более справедливое распределение пирога. Некоторые топ-менеджеры отказывались от зарплат; компания Unilever пожертвовала пищевые продукты и дезинфицирующие средства на сумму 100 миллионов евро местным сообществам и сохранила рабочие места 155 000 своих сотрудников, включая подрядчиков, например уборщиков и обслуживающий персонал.

Эти поступки весьма похвальны, не стоит их недооценивать. Но видение ответственности только в виде разделения пирога имеет существенный недостаток: многим компаниям нечем делиться, особенно в пандемию. Что, если компания работает не в пищевой промышленности, не производит дезинфицирующих средств или какой-либо подходящей продукции, которую можно было бы пожертвовать? Что, если это небольшое предприятие, у которого нет лишних миллионов, или крупная компания, чьи доходы резко упали, как, например, в случае авиалиний? Конечно, сохранение полной заработной платы всех сотрудников было бы «по совести», но с коммерческой точки зрения стало бы самоубийством.

Ценность видения ответственности в рамках концепции увеличения пирога заключается в том, что такой подход позволяет всем компаниям внести свой посильный вклад. Ответственный руководитель задается вопросами: «Какими возможностями я располагаю? Какими ресурсами и компетенциями обладает моя компания и как я могу инновационно их применить на пользу общества?»

Такой стиль мышления может вдохновить на прекрасные идеи – прямо как Merck, где адаптировали ивермектин для лечения не только животных, но и людей. Футбольный клуб «Челси» не располагает очевидно подходящими ресурсами для помощи в момент кризиса. Билеты на футбольные матчи и товары с символикой клуба не несут особой ценности. Но в распоряжении клуба есть отель, где было позволено бесплатно жить врачам и медсестрам, чтобы им не пришлось долго добираться до дома после целого дня на передовой борьбы с вирусом. Люксовая парфюмерия компании LVMH в период пандемии была излишней роскошью. Но в распоряжении корпорации было производство, где использовался спирт, и его задействовали, чтобы производить дезинфицирующее средство для рук. Многие самолеты компании JetBlue прекратили полеты, так как количество пассажиров резко снизилось. Так что авиакомпания начала сотрудничество с такими благотворительными организациями, как Красный Крест и «Врачи без границ», чтобы использовать эти самолеты для перевозки медицинских специалистов, приборов и оборудования туда, где они особенно необходимы. Этот образ мышления применим и к некоммерческим организациям: Английская национальная опера запустила программу по обучению дыхательным техникам для граждан, восстанавливающихся от последствий затяжной коронавирусной инфекции. Иногда возможности компании заключаются в ее отношениях с другими организациями. Компания Qantas Airways не могла позволить себе продолжать выплаты сотрудникам, отправленным в вынужденный отпуск, так как их бизнес испытал сильный удар. Но у авиакомпании были отношения с сетью продуктовых магазинов Woolworths, где покупатели могли заработать мили Qantas за покупки. Компания воспользовалась этими отношениями, чтобы перевести своих сотрудников на работу в Woolworths, не только обеспечив им возможность заработка, но также поспособствовав удовлетворению возросшего спроса на продукты. У Mercedes были партнерские отношения с Университетским колледжем Лондона (University College London UCL), осуществляемые с помощью таких проектов, как «Формула-1 в школах». Компания объединила силы с колледжем, используя свои инженерные компетенции и медицинские компетенции больниц при UCL. Вместе они переконструировали и наладили производство аппаратов искусственной вентиляции легких с постоянным положительным давлением (СИПАП), дав менее инвазивную альтернативу стандартным аппаратам ИВЛ^[4]. Затем компания Mercedes наладила их массовое производство, используя станки, которые были задействованы в производстве поршней и турбокомпрессоров для двигателей «Формулы-1». Этот проект использовал не только взаимоотношения компании с другими организациями, но и ее специализацию. Точное машиностроение, необходимое в элитном автомобильном спорте, где практически нет права на ошибку, критически важно и для конструирования медицинских приборов. UCL и Mercedes также бесплатно предоставили свои чертежи 1300 коллективам в 25 странах в течение недели.

Видение ответственности как увеличения пирога особенно важно для небольших компаний, у которых нет ресурсов для перераспределения. Возьмем в качестве примера Barry’s, узкоспециализированную фитнес-студию. В распоряжении студии есть экспертные знания в области фитнеса, которые компания предоставила, проводя бесплатные онлайн-трансляции тренировок для людей, запертых дома при локдауне во время эпидемии COVID. Сейчас, возможно, этот ход не покажется таким уж инновационным. По-настоящему творческий подход компания проявила, по-новому задействовав своих офисных сотрудников. Некоторые из них совмещали работу в студии с актерской работой; поскольку занятость актеров нестабильна, они также работали в Barry’s, чтобы обеспечить себе постоянный доход. Актеры умеют проводить развлекательные мероприятия. Как это может помочь в кризис? Студия запустила программу Barry’s Cares, в рамках которой сотрудники читали сказки и развлекали детей через Zoom, помогая родителям, чьи дети оставались дома из-за закрытия школ.

Эти вдохновляющие примеры дают надежду в мрачные времена. Польза кризиса заключается в том, что он приводит к пересмотру взгляда на ответственное ведение бизнеса – от разделения пирога путем траты денег к увеличению пирога путем инновационного использования своих ресурсов. Последнее могут практиковать крупные и небольшие компании, в хорошие времена и в кризис. Как мы более подробно разберем в главах 10 и 11, рядовые граждане и сотрудники низшего звена тоже могут увеличивать пирог в то время, как только управляющие высшего звена контролируют финансы компании и принимают решения относительно расходов.

Более того, «пирогономика» актуальна не только в пандемию и не утратила актуальность с ее окончанием. В частности, новые поколения считают действия на благо общества особенно важным делом. Опрос, проведенный компаниями Kantar и American Express накануне пандемии, показал, что 62 % миллениалов (людей, рожденных в 1980–1996 гг.) согласились, что им «важно прославиться положительным вкладом в окружающий мир», в то время как только 52 % поколения X (рожденных в 1965–1979 гг.) разделили это мнение. Однако миллениалы признают и важность получения прибыли: 58 % согласны с тем, что «успешные компании будущего будут максимизировать акционерную стоимость». Это мнение разделяют 51 % представителей поколения X. Также в совместном исследовании компания PricewaterhouseCoopers (PwC) и международная студенческая организация AIESEC сопоставили результаты опроса топ-менеджеров, проведенного PwC, и исследования молодых руководителей, проведенного AIESEC. Только 32 % топ-менеджеров считают, что выгодоприобретатели приоритетнее, чем акционеры, в то время как 67 % анкетированных считают наоборот. В опросе молодых руководителей мнения разделились (46 % и 48 % соответственно). Таким образом, чтобы вдохновить новое поколение сотрудников и поставить перед ними высокую цель, а не просто работу, компаниям будущего важно создать ценность для общества, увеличивая пирог, который также будет приносить прибыль.

Даже если мы признаем, что увеличение пирога имеет большое значение и что все участники предприятия ответственны за создание ценности, идея все равно остается расплывчатой и туманной. Как понять, поможет ли определенное действие увеличить пирог? Что означает «создание социальной ценности» для той или иной компании? Компания-ретейлер создает ценность не так, как это делает фармацевтическая фирма. Мы вернемся к этим вопросам в главе 3 и разберем их повторно в главе 8. Но сперва в главе 2 мы обсудим, чем «пирогономика» отличается от других подходов к бизнесу, которые концентрируются на интересах выгодоприобретателей.

Ключевые идеи

• Пирог представляет собой ценность, которую предприятие приносит обществу. В общество входят не только инвесторы, но также и сотрудники, клиенты, поставщики, окружающая среда, правительство и сообщества. Если компании будут руководствоваться исключительно интересами инвесторов и будут игнорировать потребности выгодоприобретателей, они потеряют общественное доверие к своей работе – что, собственно, уже происходит.

• Разделение пирога увеличивает долю одного участника путем уменьшения долей остальных. Чаще всего компании наращивают прибыль путем накручивания цен или эксплуатации сотрудников. Но мышление в парадигме разделения пирога могут разделять и выгодоприобретатели, которые считают, что урезание прибыли акционеров – лучший способ увеличить их собственный кусок.

• Увеличение пирога наращивает ценность, которую предприятие создает для общества, создавая новые и более совершенные продукты, заботясь о работниках или обновляя окружающую среду.

• «Пирогономика» стремится к получению прибыли исключительно путем создания ценности для общества. Таким образом можно добиться бо́льших доходов, чем концентрируясь исключительно на прибыли, а также принести больше пользы выгодоприобретателям, чем путем отказа от прибыли.

• Концепция «Пирогономики» отличается от КСО в следующих аспектах:

1. Она внедряется в ключевую деятельность компании и стремится к тому, чтобы основной миссией предприятия было принесение пользы обществу, в отличие от побочных действий, направленных на компенсацию вреда, который наносит основная деятельность компании.

2. Она признает, что ошибки бездействия (неспособность создать ценность из-за нежелания развиваться и внедрять инновации) более серьезны, чем ошибки действия.

3. Она признает, что прибыль – не обязательно показатель извлечения ценности, вместо этого она может быть побочным продуктом создания ценности.

4. Она базируется на положении, что создание предварительных стимулов для увеличения пирога даже более важно, чем его последующее перераспределение.

• Увеличение пирога подразумевает компромиссы. Предприятие, руководствующееся принципом увеличения пирога, сначала увеличивает пирог, а затем старается проследить, чтобы доли остальных участников по мере возможности не уменьшились. Вторая цель не всегда достижима, и для достижения компромиссов важны здравый смысл руководителя и социальная миссия компании.

• «Пирогономика» актуальна из-за масштаба социальных проблем и возможностей бизнеса уменьшить или усугубить их. Инновации и мастерство в области решения этих проблем часто требуют скорее изменения в мышлении, чем крупных финансовых затрат, и практиковать их могут все фирмы, даже мелкие или финансово ограниченные предприятия.