46. Минус на минус даёт плюс

В компании был значительно сокращён бюджет на развитие новых направлений. Причина – ожидание кризисного спада на рынке. Незадолго до нового года генеральный директор вызвал к себе директора по развитию и сказал задумчиво:

– Может, нам и должность директора по развитию сократить?

* * *

«Ой, что вы такое говорите?! Неужели вы считаете, что я плохо работаю? Да как же так? Вы же сами сократили бюджет, что же я могу поделать? Я-то чем виноват?!»

Дорогие друзья, вы уже так много знаете о правильном взаимодействии с другими людьми, что я совершенно уверен: никто из вас не стал бы в такой ситуации говорить вот это всё.

Генеральный директор забрасывает крючок и ждёт, что его собеседник попадётся на удочку. А собеседник, будучи достаточно прозорливым, не станет вести себя как плотва или подлещик. Он даже может сделать вид, что вообще не заметил крючка.

Собеседник: — Может, нам и должность директора по развитию сократить?

Вы: — Это вам решать, Анатолий Викторович. А вообще, по какому вопросу вы меня пригласили? Над чем мы поработаем?

Видите ли, если не концентрироваться на негативной информации, не вдыхать в неё жизнь, она ведь может и сдуться сама собой. Можно даже сделать такую позицию одним из принципов ведения беседы: усиливать то, что является для вас позитивным. А то, что с вами не созвучно, пропустить мимо себя и дать ему исчезнуть.

Любое произнесённое слово имеет силу, оно как бы закрепляет высказанную мысль. Так зачем произносить то, что вам не хотелось бы осуществлять в реальности? Вы можете выбрать не поддерживать обсуждение этой темы.

Собеседник: — Может, нам и должность директора по развитию сократить?

Вы: — Анатолий Викторович, вы меня пригласили по делу? Правильно я понимаю, что для меня есть какая-то задача? Я готов выслушать!

Таким высказыванием вы смещаете фокус внимания собеседника; задаёте направление его взгляда. Можно сравнить другого человека с прожектором, и у вас есть возможность поворачивать его и освещать стороны, которые действительно важны.

Приведу другой пример. Ваш товарищ мрачно говорит: «Ужас, как я устал… Просто сил нет ни на что…». Нужно ли сочувствовать и жалеть его, фиксируя этим его усталость? Не лучше ли сместить внимание на другое: «Слушай, ведь ты уже многого добился! Я просто восхищаюсь твоими победами. Скажи, а как тебе удалось …?» (и спросить о каком-то его успехе). Понаблюдайте за товарищем – его плечи развернутся, спина распрямится, глаза заблестят; он с удовольствием расскажет о своём успехе и забудет про отсутствие сил.

Кстати, о победах. Вы ещё не ведёте дневник своих побед? Если нет – начните сегодня. Вечером каждого дня посвятите пять минут тому, чтобы вспомнить и записать позитивные моменты прошедшего дня: что вам удалось сделать, что хорошего принёс вам день, чему вы научились, какой цели достигли, какую задачу выполнили, что сделали для других людей. Очень важно подводить итоги, уметь видеть позитивные события в каждом моменте своей жизни. Поблагодарите прошедший день за пользу, которую он вам дал. И засните в хорошем настроении!

Разумеется, в течение дня бывают неудачи, разочарования и причины для расстройства или уныния. И да, можно каждый вечер перебирать в памяти весь негатив, а потом полночи вертеться в кровати, не в силах уснуть от неприятных переживаний. Хотите выбрать именно такой сценарий? Вам больше нравится концентрировать своё внимание на плохих событиях? Или попробуете то, что предлагаю я?

Итак, сегодня вечером спросите себя: «Что было самым полезным сегодня? Что хорошего принёс мне этот день?» И пусть прожектор вашего внимание привыкает высвечивать позитив. Избегайте формулировки «что сегодня было в течение дня» или «как прошёл мой день». В этом случае память будет подкидывать вам как светлые, так и тёмные моменты. Не нужно вам этого, ибо по особенностям человеческой психики, тёмное будет освещено сильнее. А ваша задача – фокусироваться на положительных событиях.

Так вот, в приведённой ситуации мы с вами посоветуем директору по развитию проигнорировать приманку. Никогда не стóит вступать в манипулятивные игры, тем более в важных вопросах. Если речь действительно идёт об увольнении, нужно подтолкнуть начальника высказаться прямо. Если же это просто проверка на прочность, покажите, что вы вполне устойчивы к провокациям.

Если это понятно – идём дальше.

47. Сто первый

Известный бизнес-тренер был приглашён в торговую компанию для проведения тренинга. Он согласовал с HR-директором программу занятия по повышению эффективности продаж и в назначенное время приступил к тренингу.

Через полчаса после начала мероприятия участники один за другим потянулись к дверям, объясняя свой уход разными уважительными причинами. Когда в зале осталось всего несколько человек, тренер спросил очередного беглеца о причине ухода. Тот ответил уныло:

– Да мы всё это уже сто раз слышали…

* * *

Знаете, в чём тренер допустил ошибку? В том, что он в начале занятия не поинтересовался запросами участников. Преподавателю не мешало бы спросить: «Уважаемые участники, скажите мне, в теме нашего занятия «Повышение эффективности продаж» – какие есть проблемы или задачи, наиболее важные, актуальные для вас именно сейчас? Давайте напишем их на доске и сделаем предметом нашего обсуждения».

Программа программой, но один и тот же материал можно и подать по-разному, и отработать на разных кейсах. Настоящий профессионал сперва узнал бы, что наиболее актуально для участников тренинга, а затем адаптировал бы свой материал под их запросы.

Высший пилотаж преподавателя заключается в том, чтобы дать слушателям старый, испытанный инструмент – но так, чтобы для них он явился новинкой, способной решить их самые насущные задачи.

В этом случае описанная выше ситуация могла бы и не произойти. Конечно, при условии, что тренер – мастер своего дела и способен мгновенно адаптировать занятие к возникшим вопросам.

Поэтому самый правильный ответ прозвучал бы примерно так:

Собеседник: — Да мы всё это уже сто раз слышали…

Вы: — Хорошо, что вы это сказали! И жаль, что никто не сказал раньше. Сейчас мы сделаем так: я прошу всех присутствующих назвать мне ваши самые важные проблемы по теме занятия. И мы всё оставшееся время посвятим именно этим вопросам. Согласны? Кто начнёт?

Привычка узнавать, что именно интересует слушателей, должна стать автоматической. И также до автоматизма нужно довести умение строить занятие в соответствии с озвученными задачами. Только тогда каждый тренинг этого преподавателя будет действительно отвечать потребностям учащихся и приносить им реальную пользу.

Собственно, это и есть главная и единственная задача любого тренинга – решить актуальные потребности людей. И именно в этом направлении каждый преподаватель должен развивать своё мастерство. Количество рано или поздно переходит в качество, и можно посоветовать персонажу данной истории всегда начинать свои занятия с вопроса участникам.

48. Чайная церемония

Предприниматель пригласил приятеля к себе в офис. Приятель приехал, хозяин с гостем беседуют, а секретарь приносит поднос с чаем. Гость замечает на подносе чайные пакетики и насмешливо восклицает:

– Дима, ты что, чай на верёвочках пьёшь? Ну и ну!

* * *

Ох уж, эти друзья – то и дело стараются поддеть да посмеяться! Вот и здесь пришедший в гости приятель нарочито презирает пакетики, чтобы заставить хозяина офиса почувствовать себя лузером. Он как будто говорит: «Слушай, дружище, чай в пакетиках – это неприлично! Ты что, не в курсе, что все настоящие бизнесмены сейчас пьют только крупнолистовой зелёный китайский чай, заваренный с ягодами годжи? А если ты его не пьёшь, ты никто в этом мире!»

Неужели кто-то из вас, дорогие читатели, может попасться на подобную уловку и расстроиться из-за такой ерунды или начать оправдываться?

На самом деле единственное, что пьют нормальные люди – это то, что они хотят пить; то, что им удобно. В пакетиках, в ложке с дырочками, заварной, зелёный, белый, чёрный, каркаде, кофе с перцем или какао с сиропом – да что угодно.

Поэтому наш предприниматель посмотрит на дружка с полным спокойствием.

Собеседник: — Дима, ты что, чай на верёвочках пьёшь? Ну и ну!

Вы: — Пью. А ты что, нет? Тебе просто кипятку налить?

Не приучайте собеседника к тому, что над вами можно посмеяться. Помните, что отношение других людей к вам зависит от вас; вы его формируете и поддерживаете. От вас исходит невербальное приглашение другим людям относиться к вам определённым образом. Окружающие считывают ваш запрос и реагируют соответственно.

Мир вокруг – как зеркало, в нём вы видите самого себя. Присмотритесь повнимательнее – кто там отражается?

49. Заставь меня, если сможешь!

Региональный филиал одной крупной компании в последние годы стал убыточным. Каждые шесть месяцев там менялись директора, но ситуация оставалась прежней. Наконец филиал возглавил новый руководитель, перспективный и амбициозный. Он начал с установления жёстких требований к сотрудникам. Например, менеджеры по продажам должны были ежедневно предоставлять отчёты по звонкам.

На следующий день после введения этого правила один из опытных менеджеров не сдал отчёт. Директор в присутствии других сотрудников попросил его объяснить причину. Подмигнув коллегам, менеджер со смешком заявил:

– Ну, не сдал! Ну и что? Да через пару месяцев здесь будет новый директор!

* * *

Что ж, здесь картина более или менее понятна. И если среди моих читателей есть руководители, они со мной согласятся: как известно, паршивая овца всё стадо портит. Дело в том, что от сотрудника, который намеренно не выполняет указания руководства, вреда будет гораздо больше, чем пользы, которую он может принести. Всегда лучше работать с менее опытными, но лояльными и мотивированными сотрудниками, чем позволять одному зазвездившемуся товарищу разваливать коллектив.

Что же делать прямо сейчас?

Все наши замечательные приёмы направлены на мягкое разрешение конфликта или неожиданной ситуации. В данном же случае уместно будет показать стальной кулак, хоть и в бархатной перчатке.

Собеседник: — Ну, не сдал! Ну и что? Да через пару месяцев здесь будет новый директор!

Конец ознакомительного фрагмента.