С введением второй компоненты Базеля II каждая кредитная организация должна будет разработать стратегию развития и выстроить эффективную систему стратегического планирования. В своих стратегиях банки в обязательном порядке должны показать, что намеченные ими ориентиры по отношению к капиталу достаточно обоснованны и отвечают общему характеру риска и операционной среды.

В российском банковском сообществе зачастую путают долгосрочное планирование со стратегическим, тогда как главное различие между первым и вторым видом планирования состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста^[9]. Менеджмент банка обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности обязательно улучшатся по сравнению с прошлым, и, естественно, устанавливает более высокие показатели. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги деятельности банка.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Потому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив банка, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми банк занимается. Обычно анализ конкурентных позиций показывает, что одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе не перспективны. Третий шаг включает в себя сравнение перспектив банка в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Во многих случаях существующие возможности оказываются неприемлемыми для банка: либо потому, что набор видов деятельности, которыми он занимается, стратегически уязвим, либо из-за того, что существует несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что руководство банка претендует на достижение темпов роста, намного превышающих возможные перспективы.

В этой связи следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым банку следует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией текущих возможностей, банк определяет общие цели и задачи, адекватность которых определяется тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство банка и насколько энергично оно стремится к их достижению, а также тем, насколько эти цели будут обеспечены стратегическими ресурсами.

Далее банк разрабатывает программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений банка, исполнение которых затем контролируется.

Для формулирования планов банк должен сгруппировать задачи на краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические, или долгосрочные.

Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения банка в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей деятельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущего развития банка, что требует построения специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Когда впервые возникла идея стратегического планирования, было очевидно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько банк будет в состоянии успешно в них функционировать. В связи с этим одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу банка. Одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала банка с точки зрения определения его сильных и слабых сторон.

Однако скоро стало понятно, что такая привязка к накопленному потенциалу банка ограничивает возможности стратегических действий. Зачастую банкам не удавалось найти для себя перспективное направление такого рода, чтобы в нем можно было применить накопленный опыт. Для построения действительно успешной стратегии банки не должны бояться ставить перед собой так называемые прорывные цели. При этом главным тормозом их достижения может стать даже не наличие или отсутствие ресурсов, а сопротивление внутрибанковского управления, которое основывается на пяти взаимосвязанных компонентах:

1) квалификация и кругозор ведущих менеджеров банка;

2) общественный климат (культура отношений) внутри банка;

3) структура управления (власти);

4) методы работы и организационная структура;

5) умение менеджеров высшего и среднего звена вести организационную работу.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей корпоративного управления банком (например, требуется иная квалификация правления и начальников департаментов и управлений, другая корпоративная культура и структура управления), реализация стратегии встречает сильное сопротивление внутри банка. Если в ходе выполнения стратегии не принимать мер для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, стратегическое планирование рискует быть парализованным.

Стратегическое планирование – это процесс, затрагивающий все уровни управления банком и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс сложен, поскольку охватывает множество внешних и внутренних факторов, которые к тому же постоянно меняются, причем в ходе планирования. Неожиданности преподносят законодательство, конкуренты, технический прогресс с его внезапными прорывами и т.д. Чтобы справиться с такими быстро меняющимися факторами, разработчикам стратегии – это может быть специализированная консалтинговая компания или профильная служба банка (подразделение стратегического планирования), выведенная для объективности за рамки сложившейся системы управления, – необходимо взять на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает следующее:

• постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде деятельности банка: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими;

• информирование о результатах анализа этих тенденций высшее руководство банка;

• разделение задач банка на категории: самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; несущественные задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения (фальшивая тревога)^[10];.

• передача срочных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям банка либо в случае необходимости вновь создаваемым специализированным подразделениям;

• установление контроля управленческих решений со стороны высшего руководства принятия с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

• постоянный пересмотр и обновление списка задач и их приоритетности со стороны высшего руководства банка.

Стратегическое планирование, опираясь на анализ внешней среды, содержит в себе элемент неожиданности.

Прежние стратегии и планы не заменяются новыми; информация, которую необходимо освоить и изучить, идет потоком. Внезапность изменения макросреды и вероятность потерь осознаются управлением банка настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Менеджмент среднего и низшего звена, оказавшись без указаний к действию, начинает пытаться придумать что-то свое и создает неразбериху.

В этой связи стратегическое планирование предусматривает систему чрезвычайных мер, в том числе:

• создание прозрачного информационного поля, позволяющего пересекать границы организационных подразделений, фильтровать информацию и быстро передавать ее во все звенья банка;

• перераспределение обязанностей высшего руководства, т.е. группировка усилий по задачам контроля и сохранения здорового морального климата в банке, настроенного на реализацию стратегии; задачам оперативного ведения бизнеса с минимальным уровнем срывов; задачам принятия чрезвычайных мер;

• испытание разработанных планов на отдельных участках деятельности банка.

В настоящее время за очень редкими исключениями банки не располагают и не готовят себя к возникновению стратегических неожиданностей. В результате, даже если банк и разрабатывает стратегию, все попытки ее внедрения могут оказаться тщетными без учета возможных трудностей и разнообразных ситуаций, которые подстерегают банк.

Понятно, что процесс разработки стратегии развития, равно как и процесс постановки системы стратегического планирования в банке, многогранен и довольно сложен. Он требует со стороны банка материальных и нематериальных ресурсов, требует готовности к переменам. Однако все затраты и перемены являются оправданными, поскольку очевидно, что стратегия необходима и небольшому банку, и крупному, ведь именно от стратегии банка зависят не только его позиции на рынке, работа систем управления, бизнес-процессы, но и сам факт существования банка в будущем.